لطفا منتظر باشید ...
نيروي انساني و بهره وري كسب و كار
امروزه از تاكيد بر سرمايه گذاري بر روي سرماية فيزيكي و مادي در كار كاسته شده و بر سرمايه گذاري انساني تاكيد بيشتري مي گردد و سرمايه گذاري انساني و اعتلاي كيفيت نيروي كار يكي از زمينه ها و راههاي اصلي و اساسي افزايش بهره وري و تسريع رشداقتصادي جامعه است.كار،در آغاز بر مسائل مربوط به بهره برداري اثر بخش از نيروي انساني در كارگاه متمركز بود ، رواج سازماندهي و روشهاي صنعتي در سالهاي دهة 1960 ارزيابي كار و زمان را به نظامهاي اداري و دفتري مي كشاند .به تازگي ،پژوهشهاي نيروي انساني به بررسي رفتار فرد ،به تنهايي يا در رابطه با گروه ،گرايش يافته است. افرادي كه سخت به كارشان راغب اند سهم بيشتري در اثر بخشي سازمان دارند. بررسيهاي انجام شده نشان داده است كه برخوردارساختن افراد از هدف،تاكيد ورزيدن بر اهداف سازمان و ضرورت وجود فرد در دستيابي به آنها و عرضه داشت شغلهاي هدفمند براي ايجاد انگيزه درافراد لازم است. خلاصه اينكه ،كليد اثر بخشي سازمان ماشيني نيست ،بلكه انسان است.ما مي‌دانيم كه براي هر كاري و بخصوص هر تحقيقي نگاه كلي همه جانبه پيرامون همان مسئله يكي از الزامات اساسي است و يكي از اساسي‌ترين مسايل همه كشورها بعد از تامين امور معيشتي و امنيتي توجه به تعليم و تربيت آنهاست و بخصوص در كشور ما كه صاحب مكتبي ديني و الهي هستيم و تاكيداتي كه دين اسلام در مورد يادگيري علم و بكارگيري آن در همه شئونات زندگي قائل است اين مسئله از اهميت بيشتري برخوردار است و هيچ قصوري در اين مورد قابل توجيه نخواهد بود بنابراين ارزش آن را دارد كه همه امور مربوط با ريزبيني بيشتر و دقت موشكافانه مورد بررسي قرار گيرد و در همه زمينه‌ها از روشهاي تازه و ابتكاري استفاده گردد.امروزه هدف آموزش و پرورش تنها انتقال فرهنگ نسل گذشته به نسل آينده نيست. آموزش و پرورش بايد در دانش‌آموزان قابليتهايي را پرورش دهد كه افراد بتوانند با تجزيه و تحليل پديده‌ها، خود را با تحولات روزافزون جهان همگام سازند. ايجاد چنين نظامي در آموزش و پرورش نياز به پژوهش، برنامه‌ريزي و استفاده از ابزارهاي آموزش دارد كه بر جديدترين اصول و موازين علمي استوار است.گذشته از همه اينگونه مسائل و با نگاهي به امروز لازم مي‌نمايد كه مسائل تربيتي و آموزش و مديريتي كشور ما دقيق‌تر بررسي گردد و «يكي از مسائل و مشكلات اساسي نظام آموزشي هر كشوري مديريت آموزشگاه هااست اين مساله هر ساله هزينه‌هاي سنگيني به بار مي‌آورد و دورنماي پيشرفت و توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور ما را مبهم مي‌نمايد براساس مطالعات انجام شده اين مشكل هر ساله در حال افزايش است و بسياري از دانش‌آموزان و حتي دانشجويان نمي‌توانند از پس مواد و محتواي آموزشي طراحي و تدوين شده برآمده و يا آنها را در موعد مقرر به پايان رسانند. زماني اين مساله تاسف‌انگيزخواهد بود كه بدانيم بسياري از اين افراد ناتوانائيهاي لازم براي كسب موفقيت دارند و موفق نمي‌شوند»با پيشرفت سريع علوم و فن آوري پيشرفته و پيچيدگي روز افزون آن، مقياس توليد و خدمات در دهه هاي اخير آن چنان گسترش يافته كه رشته هاي سنتي مهندسي پاسخگوي اكثر مسايل سازمان ها نيستند. براي جبران اين كمبودها از تلفيق رشته هاي گوناگون علوم و مديريت، اقتصادي روش هاي مهندسي «مهندسي صنايع» به وجود آمده است. رشته مهندسي صنايع با مسايلي از قبيل كنترل و هماهنگي فعاليت ها، برنامه ريزي توليد، كنترل كيفيت استفاده مؤثر از ماشين آلات و تجهيزات و امكانات، بهبود سيستمها، بهبود ايمني و .... سركار دارد و مي تواند در طراحي، ايجاد و يا بهبود سيستم هاي متشكل از انسان، مواد، ماشين آلات و تجهيزات، كمك مؤثري بنمايد. مهندسي صنايع، شامل روشهايي است كه منجر به بهبود عملكرد كلي سيستم ميشود. اين امر توسط معيارهاي اقتصادي، كيفيتي، تآثيرات محيطي و ارتباط آنها با رفاه بشر سنجيده مي شود.
لذا حيطه وظايف يك مهندس صنايع وسيعتر از وظايف ساير مهندسان است. به عبارت ديگر هر مهندس صنايع، علاوه بر كسب تخصص در زمينه هاي فني بايد از آموزش كافي در علوم رفتاري و گروهي و علوم زيستي نيز برخوردار باشد. دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران از قديمي ترين دانشكده هاي مهندسي صنايع و در حال حاضر به لحاظ داشتن كليه گرايش ها در سطوح كارشناسي ، كارشناسي ارشد و دكتري كامل ترين دانشكده در سطوح كشور مي باشد. اين دانشكده با برخورداري از اعضاي هيآت علمي مجرب و متعهد خويش و داشتن امكانات مناسب كارگاهي و آزمايشگاهي يكي از بهترين مجموعه هاي مهندسي صنايع مي باشد و تا به حال توانسته است با تربيت نيروهاي متخصص و كارآمد كمك شاياني به بهبود واحدهاي صنعتي و اقتصادي ايران اسلامي بنمايد.مدير گروه مجموعه أي آموزشي با تاكيد بر آموزشهاي پيشرفته در مهندسي صنايع و تجزيه و تحليل سيستم هاي صنعتي ميباشد و هدف آن تربيت متخصصيني است كه با بهره گيري از آموخته ها و دانش هاي مهندسي و دروس اختصاصي اين مجموعه ء توانا به شناخت و تحليل و ارائه طرح براي سيستم ها متشكل از انسان مواد و ماشين باشند.در کتاب عادت هشتم، استفان كاوي مدل جالبي ارايه كرده است كه در عين سادگي بسياري از پرسش هاي موجود در مديريت منابع انساني را پاسخ مي دهد. براين اساس انسان كامل داراي چهار بعد است: جسم، ذهن، دل و روان.
انسان كامل براي تكامل اين چهار بعد تلاش مي كند. كاربرد سازماني اين مدل زيباست:
جسم هر انساني خواهان حقوق و مزاياي منصفانه است.ذهن هر انساني در سازمان فرياد مي زند: از من بطور خلاق استفاده كن.دل در پي رفتار مهربان و توجه به عواطف است.و روان خدمت به نيازهاي انساني به صورت اخلاقي را مي طلبد.اگر هركدام از اين نيازها برآورده نشود وضعيت عدم تعادل پيش مي آيد و لاجرم آدمي ناگزير از نشان دادن واكنش است:
سركشي، از زير كار در رفتن، بدخواهي، زد و بند، افسردگي، فسيل شدن و ...
در عوض، انسان كامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به كار است و با هيجاني خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق مي بخشد..
اهميت نقش رهبر منابع انساني
رهبران منابع انساني اگر مي خواهند در مسير جريان اصلي شرکت شنا کنند، بايد خود و واحدشان را متحول سازند تا اين گونه براي کسب و کار جنبه اي حياتي پيدا کنند.
مديريت منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه
سازمانهاي تحقيق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انساني ساير سازمانها فرق دارند. اينگونه تفاوتها مديران سازمانهاي تحقيق و توسعه را بر آن مي دارد كه نسبت به مديريت منابع انساني سازمان خويش دقت لازم را مبذول دارند و به نكاتي كه افزون بر سازمانهاي معمولي بايستي مدنظر قرار دهند، توجه كنند. يعني در كارمنديابي به انتخاب قهرمانان و افراد تعليم ديده و باانگيزه بپردازند.در امر آموزش نيروي انساني، از روشهاي مناسب از جمله روش گردش شغلي استفاده كنند تا ضمن توسعه ديد كاركنان، باعث تقويت روحيه كاري آنان گردند و آنان را به افرادي كل نگر تبديل سازند.همچنين طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايد به گونه اي باشد كه هرفرد بتواند وظايف خود را خود تعيين كند و تراكم اجتماعي و ارتباطات بين فردي در سازمانهاي مذكور زياد باشد. مطالعات نشان مي دهد كه كاركناني كه داراي هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مسيرهاي شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تري نسبت به شغلشان دارند كه اين مسئله بايستي در سازمانهاي تحقيق و توسعه مورد توجه قرار گيرد. نسبت به ارزيابي عملكرد در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي از خطاي اساسي بهتر ارزيابي كردن محافظه كاران نسبت به نوآوران و وزن بيشتردادن به پيشامدهاي منفي خودداري شده و كل كار به صورت گروهي ارزيابي شود. همچنين حقوق و مزايا در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي مستقيماً با بهره وري همبستگي داشته باشد و جابه جايي يا اخراج پژوهشگران غيرمولد نيز، قسمتي از وظايف اساسي يك مدير تحقيق و توسعه است كه بايستي به آن التزام داشته باشد.هر نوع كاري به سازماندهي و سياستهاي خاصي احتياج دارد. تحقيق و توسعه يك كار ويژه است كه الزامات خاصي در همه زمينه ها از جمله نيروي انساني دارد. بنابراين، نمي توان همان مقررات پرسنلي حاكم بر ساير بخشهاي دولتي را در اين حوزه نيز مورد استفاده قرار داد.علاوه بر اين بهره وري پژوهشگران، تا جايي كه به خودشان مربوط مي شود، ربطي به بهره هوشي، ميزان خلاقيت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاينده بينش ها و باورها، تعهد و مسئوليت پذيري و عادات رفتاري آنها مي‌جوشد. البته سازمان نيز به همان اندازه در بهره وري پژوهشگران موثر است و بايد متعهد باشد كه از طريق طراحي درست مشاغل، فرصتها، روابط سازماني، ايجاد جو رواني نشـاط افزا و به ويژه با اعمال نوعي مديريت متناسب با شرايط روحي پژوهشگران، زمينـه بروز و تقويت بهـره وري آنان را فراهم سازد.تعاريف و اهميت موضوع
مديريت منابع انساني را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند. پس از تعريف مديريت منابع انساني به تنهايي مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت منابع انساني در سازمان ، عبارتست از هنر شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و انسجام بخشي به تلاشهاي افراد متمايز، باهوش، خودگردان و خلاق.ويژگيهاي منابع انساني در سازمانها (ويژگيهاي كاركنان دانش محور)
استوارت (1997) بيان مي دارد كه كاركنان دانش محور نسبت به كاركنان سنتي، در چندين مورد تفاوت دارند و اقدامات و سياستهاي آموزش و توسعه آنها توسعه يافته تر است. تعدادي از اين نقاط افتراق در زير خلاصه شده است:1- كاركنان دانش محور، در ارزش اصلي شركت نقش دارند. آنها به خلاقيتي كه باعث حركت سازمان مي شود، كمك مي كنند. باايجاد، تفسيركردن و به كاربستن يادگيري سازمان، آنها حافظه سازماني هستند.2- كاركنان دانش محور خوب آموزش ديده، خود انگيختـه و توفيـق گرا هستند. آنها مـــــي خواهند چالشهاي ذهني خود را حل كنند و دانش فني شان را توسعه دهند.3- كاركنـان دانش محور سيـار هستند. آنها مــي توانند هركجا جابجا شوند و مهمتر اينكه غالباً مي توانند هر جايي كار كنند.4- كاركنان دانش محور مي خواهند رهبري شوند نه مديريت. آنها راجع به كارشان بيشتر از يك مديـري مي دانند كه حتي آنها را آموزش مي دهد. آنها براي اينكه در حصول نتايج خلاق باشند، انتظار آزادي دارند و براي اينكه به سمت نيازهاي شركت سوق داده شوند، انتظار هدايت دارند. آنها مديران سنتي را كه دائماً به آنها امرونهي مي كنند، نمي خواهند.در يك سازمان ، معمولاً افرادي موفقند كه ذهني تحليلگر، كنجكاو، مستقـل و متفكر داشته، داراي شخصيتــي درون گرا بوده و به فعاليتهاي علمي و رياضي علاقه مند باشند. چنين افرادي اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگيخته و كار محورند، ابهام (ناشناختگي) را تاب مي آورند و نياز شديد به استقلال عمل و تحول در محيط كار و كمي احترام دارند. در عين حال، موفقيت يك سازمان ، مستلزم كار مشترك است بنابراين، كاركنان آن نبايد تكرو باشند. از اين رو، افراد بسيار درون گرا هم براي فعاليتهاي تحقيقاتي مناسب نيستند. ارتباط با همتايان و همكاران (داشتن مهارتهاي ارتباطي) امري بسيار ضـروري است، چرا كه بيشتر ايــده هاي نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مكتوب به دست نمي آيد، بلكه از طريق گفت وگو با محققاني كه با مسائل مشابهي سروكار دارند، پيدا مـــــي شود.در تشكيل يك گروه ، بهتر آن است كه نيروي كار متنوع باشد. سازمان فقط كاركنان ايده آفرين نمي خواهد بلكه به افراد كارآفرين، راهبران پروژه، رابطهاي اصلي، مربيان، كاركنان روابط عمومي و غيره هم نيازمند است. با تركيب درستي از نيروي انساني، مي توان هنگام بروز تغييرات شديد در محيط سازمانها ، بقاي سازمان را تضمين كرد.اين سخن از مديران زياد شنيده مي شود كه افراد مهمترين منابع ما هستند. به درستي وجود محققان تعليم ديده، توانا، باانگيزه و مجهز به آزمايشگاههاي پيشرفته، لازمه يك سازمان است. تمامي سازمانهاي ممتاز و بهره ور ، با چنين دارائيهايي از ديگر سازمانها متمايز مي شوند.يافتن كاركنان جديد بايد با مشاركت كساني صورت گيرد كه قرار است با آنها در ارتباط كاري باشند. چون خود اين افراد در پيداكردن كاركنان مشاركت داشته اند، نسبت به موفقيت اشخاص برگزيده در سازمان، احساس مسئوليت و پايبندي خواهند كرد. يك مصاحبه گروهي، راه حل مناسبي براي انجام اين كار است.نكته ديگري كه بايستي به آن توجه شود اين است كه فرد گزينش شده بايستي توانايي انجام كار را داشته باشد. چنانچه كار از توانايي شخص فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتواني مي كند و چنانچه از توانايي او بسيار كمتر باشد، ناراضي و كسل مي شود. هماهنگ كردن نيازهاي شغل و شاغل و پاسخگويي شغل به نيازهاي شاغل موجب رضايت شغلي خواهد بود.نيازهاي هر فرد تا حدي منعكس كننده توقعات اوست. افراد در صورتي رضايت كامل دارند كه كار، برآورنده توقعات آنها باشد.كمپاني هيوز براي افزايش بهره وري، در امر گزينش و به كارگيري كاركنان سازمانها رهنمـودهاي زير را ارائه مـــي دهد:
1 - هنگام گسترش سازمان، از استخدام بيش از حد بپرهيزيد به نظر مي رسد كه تعداد بهينه كاركنان، حدود 90 درصد نيازهاي ضروري باشد و ظاهراً اگر شمار كاركنان بيشتر يا كمتر از اين مقدار باشد، برون داده هاي فردي كاهش مي يابد. وقتي كار زياد مي شـــود، بايد به شيوه اي خردمندانه از فرصت اضافه كاري كاركنان براي تامين نيازها، استفاده كرد؛
2 - اعضاي گروه يا تيم هايي را كه بهره وري ويژه اي دارند، در كنار هم حفظ كنيد و شمار نيروي كار غيرمستقيم (غيرپژوهشي) را در كمترين مقدار ممكن نگه داريد؛
3 - وقتـي مي خواهيد كاركنان را به مشاغل تازه اي بگماريد، صرفاً به فهرست مهارتهاي آنها اتكا نكنيد. اين گونه اطلاعات ناپرداخته را نمي توان جايگزين شناخت مدير لايقي كرد كه (در اثر كاركردن با افراد) تواناييهاي كاركنان موردنظر را از نزديك مي شناسد؛
4 - افراد خلاق را در وظايف تكراري و يكنواخت غرق نكنيد. بكوشيد كه مشاغل معارضه جويانه و خلاقيت طلبي را به آنان بسپاريد. وظايف تكراري و خسته كننده و كارهاي بي اهميت آنان را به حداقل برسانيد.5 - با بـه دام انداختن افراد لايـق در اموري كه به درد بي درمـان مي مانند و به هيچ جا نمـــــي رسند، آنان را ضايع نكنيد؛
6 - بپرهيزيد از اينكه افراد را براي مدت طولاني در يك شغل نگه داريد. به طور متوالي وظايف آنها را تغيير يا گسترش دهيد، كه معمولاً گسترش وظايف، بهتر است.7 - از انتصابهايي كه هدف تعيين شده اي ندارند، اجتناب كنيد و انتصابهاي عاريه اي (اينكه شغل كسي را موقتاً به ديگري بسپاريد) را به حداقل برسانيد؛
8 - انجام كارهاي غيرممكن را توقع نداشته باشيد. براي انجام كار وقت كافي بدهيد و افراد خوب را با واگذاركردن كار زياد فرسوده نكنيد و به اندازه توانشان به آنها كار بسپاريد؛
9 - مسئوليت كار نبايد خرد شود، زيرا آنگاه كه افــراد مسئوليـت كل كار را برعهـده دارند. بهره ورترند. به جز در مواردي كه جداً ضرورت نداشته باشد، نبايد مسئوليت پروژه اي را از ميانه راه به كسي سپرد، چرا كه هم فرد را بي انگيزه مي كند و هم زمان زيادي لازم است تا وي با كار خود آشنا شود، كه معمولاً در طول اين مدت بهره وري ناچيز خواهدبود.10 - به اندازه مناسب، كار انجام شده دم دست داشته باشيد و آن را با اعضاي سازمان درميان بگذاريد تا اگر كار كسي تمام شد، با سرعت او را به كار تازه اي بگماريد. معمولاً افرادي كه در انتظار شغل جديد به سر مي برند، بهره وري نسبتــاً كمي دارند و اگر احساس شود كه كار تازه اي وجود ندارد، پروژه هاي جاري، بيش از حد ادامه مي يابند. همچنين بايد امنيت شغلي كارمندان را نيز تامين كرد؛ يعني افراد بهره ور نبايد دل مشغول اين مسئله باشند كه بعد از خاتمه اين كار، كار ديگري برايشان وجود خواهدداشت يا نه.
آموزش و توسعه
تفاوتها در ويژگيهاي افراد سازمان، بي اندازه بر روي مديريت منابع انساني اثر مي گذارد. مديران منابع انساني بايد ياد بگيرند كه به طور موثر با كاركنان دانش محور برخورد كنند. ايشان بايد چگونگي تعريف، تسخير و تكثير كردن دانش فني را كه كاركنان در اذهانشان حمل مي كنند، ياد بگيرند. معني درست منابع انساني در عصر اطلاعات، به اين معني است كه اطمينان پيدا كنيم كه ياريگران اصلي و دانش فني آنها فهميده شده، توسعه و پرورش يافته و به خدمت گرفته شده است. فناوري نافذ، اين اهداف را سريعتر و ارزان تر و بهتر به دست مي آورد.گردش شغلي يكي از مهمترين انواع آموزش محسوب مي شود، زيرا در سازمانهاي پيشرفته اعتقاد بر اين است كه سطح كيفي پرسنل، مهمترين عامل موفقيت است و اين امر ازطريق آموزش حين كار حاصل مي شود. در موسسات ژاپني آموزشهاي حين كار همراه با تكنيك گردش مشاغل، به عنوان اصلي ترين محور آموزش مديران محسوب مي شود و به آموزشهاي خارج از محيط كار، چندان اهميتـي داده نمي شود. ايــن آموزشهـا ازطريـق جـابـه جايي در مشاغل مختلف صورت مي پذيرد و رايج ترين و منطقي ترين روش براي بهسازي منابع انساني است. در سطوح مديريتي نيز يكي از محسنات گردش مشاغل را مي توان تبديل مديران متخصص به مديران كل نگر دانست.متن زير را به عنوان خلاصه کتاب تهيه کرده ام که در چند نشريه از جمله تدبير و صنعت خودرو به چاپ رسيده است:شايد مختصرترين و مفيدترين توصيف كتاب طرح ارزش آفريني منابع انساني گفته نويسندگان كتاب باشد كه مي‌گويند: "پيام اصلي كار ما بسيار ساده است: منابع انساني بايد ارزش آفريني كند. فعاليتهاي منابع انساني بايد در منظر سرمايه‌گذاران و مشتريان، مديران صف و كاركنان ارزش خلق كنند. واحدهاي منابع انساني بايد سازمان يافته باشند. آنها بايد استراتژي‌هايي را اجرا كنند كه با دستيابي كارآمد و اثربخش به نتايج كسب و كار ارزش خلق كنند. متوليان منابع انساني زماني ارزش بدست مي آوردند كه شايستگي‌هاي فردي آنها، نتايج كسب و كار را بدست آورد. در معماري منابع انساني ما، «ارزش» بنيان و پايه است. «طرح ارزش آفريني منابع انساني» رويكردي يكپارچه است كه نشان مي دهد متوليان و واحدهاي منابع انساني چگونه مي توانند و بايد ارزش پايدار خلق كنند".بنابراين فعاليت هاي متوليان منابع انساني كه مي توانند ارزش آفريني كنند عبارتند از:
مربي گري، تسهيل‌گري، معماري و طراحي و اجرا.ساختار كتاب به گونه اي است كه به زيبايي نظريه و عمل را در هم مي آميزد. چنانچه بخواهيم با عدد و رقم چارچوب اين كتاب را توصيف كنيم، بايد بگوييم: 1 پيام اصلي، 5 مؤلفه بنيادين، 14 معيار منابع انساني نوين، 3 گفتگوي متوليان منابع انساني با مخاطبان و 1 دغدغه.
مؤلفه هاي بنيادين
مبناي كتاب بر اصولي استوار شده كه از آن به پنج مؤلفه طرح ارزش آفريني منابع انساني ياد ميشود: 1. شناخت واقعيت هاي بيروني كسب و كار (فناوري، اقتصاد، جهاني شدن، روند تغيير تركيب جمعيت) 2. خدمت به ذينفعان داخلي و بيروني (مشتريان، سرمايه گذاران، مديران و كاركنان) 3. انجام ماهرانه فعاليتهاي منابع انساني (افراد، عملكرد، اطلاعات و كار)، 4. ساختن منابع در «منابع انساني» (استراتژي منابع انساني و سازمان) 5. اطمينان از حرفه اي گرايي متوليان منابع انساني (نقش منابع انساني، شايستگي‌ها و توسعه).معيارهاي نوين منابع انساني
مؤلفه هاي پنج گانه، ازطريق 14 معيار بسط مي‌يابند. اين 14 معيار عبارتند از:(1) شناسايي واقعيت هاي بيروني كسب و كار و مطابقت دادن فعاليت هاي آن و تخصيص متناسب منابع.(2) ايجاد ارزش بازار براي سرمايه‌گذاران بوسيله افزايش نامشهودها.(3) افزايش سهم مشتري از طريق پيوند دادن آن با مشتريان هدف.(4) كمك به مديران صف براي پيشبرد استراتژي از طريق ساختن قابليت هاي سازماني.(5) تشريح و طراحي طرح ارزش آفريني كاركنان و حصول اطمينان از برخورداري كاركنان از توانايي هاي لازم براي انجام كارهاي خود.(6) مديريت فر‌آيندهاي كاركنان، به روشي كه ارزشي بيافزايد.(7) مديريت فرآيندها و فعاليت هاي مديريت عملكرد، به روشي كه ارزشي بيافزايد.(8) مديريت فرآيندها و فعاليت هاي جريان كار، به روشي كه ارزشي بيافزايد.(9) مديريت فرآيندها و فعاليت هاي اطلاعاتي، به روشي كه ارزش بيافزايد.(10) داشتن فرآيند روشن برنامه ريزي استراتژيك براي همسوسازي سرمايه گذاري هاي منابع انساني با هدف هاي كسب و كار.(11) همسو سازي سازمان خود با استراتژي كسب و كار.(12) داشتن كاركناني كه نقش هايي روشن و مناسب ايفا مي‌كنند.(13) ايجاد توانايي در كاركنان، براي نمايان ساختن شايستگي هاي منابع انساني.(14) سرمايه گذاري روي متوليان منابع انساني، از طريق آموزش و توسعه تجربيات.
گفتگو با مخاطبان
نويسندگان معتقدند متوليان منابع انساني در هر سازمان و هر كشوري بايد با 3 مخاطب گفتگو كنند:1. با رهبر كسب و كار خود، 2. با تيم منابع انساني خود و 3. با خودشان.
موضوعات اين گفتگو چنان است كه متوليان منابع انساني در نهايت از جايگاه و منزلت محكم و مناسبي در ميان لايه هاي مديريت سازمان برخوردار شده، تبديل به يك سازمان حرفه اي منابع انساني مي شوند و ازطريق خودشناسي در جهت توسعه خويشتن گام بر مي دارند.دغدغه نويسندگان ساده است: "به ياد داشته باشيم كه ما منابع «انساني» هستيم!"
آنها بر اين باورند كه انسان هايي كه متوليان منابع انساني با آنها كار مي كنند، داراي نيازهاي يكسان جهاني هستند:
دستيابي به آرامش ازطريق معنابخشي محيط كار، اميد به تحول، رشد ازطريق يادگيري و لذت بردن از روابط انساني.اين گونه است كه در فصل 12 و آخر كتاب، موضوع با تشريح الزامات تحول منابع انساني، پايان مي يابد و به تعبيري، آغاز مي شود!
