پيوند مديريت استراتژيك هزينه‌ها و مديريت استراتژيك بازاريابي: هزينه‌يابي هدف

طبقه بندي موضوعي : مباحث عمومي و تخصصي مديريت

نويسنده : محمدرضا شاهيني - كارشناس ارشد مديريت استراتژيك

ناشر : سايت همكاران سيستم

تاريخ انتشار : 20/02/1383

مقدمه

سودآوري، رويا و آرزوي همه‌ي شركت‌ها و مديران است، اما مانع بزرگي به‌نام هزينه‌ها، مي‌تواند تمام رويا‌ها و آرزوهاي يك شركت را دست نيافتني كند. وقتي نمودارها روند صعودي هزينه‌هاي سازمان را نمايش مي‌دهند نه تنها نشان مي‌دهند كه سلامت سازمان در خطر است بلكه مي‌توانند زنگ‌ها را براي مديران نيز، به‌ صدا در آورند. هزينه، نزد مديران وسهام داران، واژه‌يي دوست داشتني به شمار نمي‌رود. اما همان‌قدر كه صاحبان شركت‌ها نسبت به هزينه‌ها حساسيت نشان مي‌دهند، مشتريان نيز احساسي مشابه نسبت به واژه‌ي قيمت دارند. در دنياي كسب و كار، هرچه شرايط رقابتي‌تر مي‌شود، اهميت مسائلي چون كيفيت، قيمت و زمان تحويل به‌ شدت افزايش مي‌يابد.

امروزه سازمان‌ها بايد هر چه سريع‌تر كالاهايي باكيفيت و قيمت مناسب را به بازار عرضه كنند و گرنه در عرصه‌ي رقابت حرفي براي گفتن نخواهند داشت. در بازاريابي مدرن نيز، برآورده ساختن نياز مشتريان، مسير استراتژيك شركت‌ها به شمار مي‌رود. با نگاهي ساده به آميخته‌ چهارگانه‌ بازاريابي در‌مي‌يابيم كه قيمت (Price)، يكي از عناصر مهم آن به شمار مي‌رود. به عبارت ديگر مي‌توان گفت مشتري براي تصميم گيري در مورد خريد كالا تنها به محصول و كيفيت آن نمي‌انديشد بلكه مناسب بودن قيمت را نيز در نظر دارد. بنابراين ضرورت دارد كه شركت‌ها براي كسب موفقيت در بازار، برنامه‌يي جامع و هوشمندانه براي قيمت گذاري و همچنن انطباق با قيمت‌هاي رقابتي بازار داشته باشند.

از سوي ديگر، ترفندهاي مهمي در حسابداري مديريت ارائه شده است كه مي‌تواند سازمان‌ها را در حفظ توان رقابتي خود در بعد قيمت، ياري دهد. تكنيك‌هايي مانند هزينه‌يابي برمبناي فعاليت (ABC)، هزينه يابي هدف (Target Costing)، هزينه‌يابي كايزن و غيره، رويكردهايي نوين در حسابداري مديريت، درمقايسه با هزينه يابي سنتي، به شمار مي‌روند. اين نوشتار به معرفي تكنيك هزينه‌يابي هدف و كاربرد آن در مديريت هزينه‌ها خواهد پرداخت.

معادله‌يي ساده و مهم

معادله‌ي سود و هزينه، را به ‌طور ساده مي‌توان به ‌صورت سود برابر است با قميت فروش منهاي هزينه‌ها بيان نمود:

هزينه‌ها - قيمت = سود

در تفكر هزينه‌يابي سنتي، هزينه‌ها محاسبه مي‌شود و بر اساس سود مورد انتظار، قيمت فروش محاسبه خواهد شد. براي مثال اگر هزينه‌هاي كالايي 1000 واحد پولي است و شركت بخواهد 20 درصد سود حاصل كند، بنابراين بايد قيمت فروش 1200 واحد پولي تعيين شود.

اما در ديدگاه هزينه‌يابي هدف، شرايط به گونه‌يي ديگر است، در اين تفكر اين فلسفه حاكم است كه هزينه بايد مديريت شود. در شرايط رقابتي يك شركت نمي‌تواند قيمت تعيين كند بلكه قيمت براي او تعيين مي‌شود. بنابراين در معادله‌ي بالا، قيمت در دست شركت نيست و از ميان سه متغير سود، قيمت و هزينه، دو متغير سود و هزينه باقي مي‌ماند. بنابراين شركت بايد بتواند با راهكاري ميان سود و هزينه، توازن برقرار كند. حال اگر شركت سود هدف خود را X تعريف كند، حداكثر هزينه‌يي كه شركت مي‌تواند متحمل شود برابر است با:

سود هدف - قيمت رقابتي = هزينه هدف

و اين ديدگاه چپزي نيست جز هزينه‌يابي ‌هدف يا Target Costing.

حال، در اين قسمت از نوشتار، روند شكل گيري و توليد محصول با دو ديدگاه هزينه‌يابي هدف و سنتي بررسي مي‌شود.

هزينه‌يابي سنتي

روند شكل گيري محصول براساس ديدگاه هزينه‌يابي سنتي به‌صورت زير است:

1- نيازمندي‌هاي محصول شناسايي مي‌شود.

2- محصول طراحي مي‌گردد.

3- هزينه‌هاي محصول تخمين زده مي‌شود.

4- تجزيه و تحليل ساخت / خريد انجام مي‌شود.

5- هزينه‌هاي تامين كننده برآورده مي‌شود.

6- هزينه‌ها ارزيابي مي‌شود:

اگر هزينه‌ها بالا باشد به قدم 2، طراحي محصول، رجوع كرده و در طرح آن تجديد نظر خواهد شد.

اگر هزينه‌ها مناسب باشد قدم 7 اجرا مي‌شود.

7- توليد محصول صورت مي‌پذيرد.

8- هزينه‌ها به‌صورت دوره‌يي كاهش مي‌يابد.

هزينه‌يابي هدف

اما روند شكل گيري محصول درديدگاه هزينه‌يابي هدف به‌گونه‌يي ديگر است:

1- نيازمندي‌هاي محصول و خواسته‌هاي بازار شناسايي مي‌شود.

2- سود هدف تعيين مي‌گردد.

3- ميان خواسته‌هاي بازار، قدم 1 و هزينه‌ي هدف توازن برقرار مي‌شود.

4- گزينه‌هاي طراحي محصول و فرايند بررسي مي‌شود. در اين قدم ورودي‌هاي زير دريافت مي‌شود:

1- برآورد هزينه‌ها

2- تجزيه و تحليل ساخت

3- هزينه‌يابي هدف تامين كننده

4- مهندسي ارزش

5- پس از انتخاب طرح و فرايند مناسب در قدم 4، توليد محصول صورت مي‌پذيرد.

6- هزينه‌ها به‌صورت دوره‌يي كاهش مي‌يابد.

هزينه‌يابي هدف در شركت هوندا

با تشديد رقابت جهاني و افزايش ارزش ين، شركت هوندا تصميم گرفت تا با هزينه‌يابي هدف قيمت و هزينه‌ي خودروي “ سيويك “ را كاهش دهد. براين اساس اقدامات زير را انجام داد :

1- برخي قطعات را با قطعات ارزان‌تر جايگزين كرد.

2- برخي اجزا محصول را ساده‌تر كرد.

3- طراحي برخي محصولات را ساده‌تر كرد.

4- برخي از تجهيزات پرهزينه‌ي شركت را تعويض كرد.

مفاهيم مرتبط با هزينه‌يابي هدف

1- كنترل كيفيت جامع (TQM)

2- تجزيه و تحليل عوامل شكست كار(FMEA)

3- طراحي براي هزينه

4- برنامه‌ي بهبود مستمر

5- ماتريس خانه كيفيت

6- طراحي براي توليد و مونتاژ

7- مهندسي ارزش

هزينه‌يابي هدف در سه شركت ژاپني

1- شركت نيسان (خودرو‌ساز)

شركت نيسان، در انجام اين مهم، از مهندسي ارزش بهره جست. استراتژي نيسان نيز بر اين مبنا قرارگرفت كه قيمت بر اساس توقعات مشتريان از كاركردهاي محصول تعيين مي گردد. پس از تعيين قيمت، بايد با استفاده از هزينه‌يابي هدف در انديشه‌ي كاهش هزينه‌ها بود.

2- شركت كوماتسو (تجهيزات عمراني)

شركت كوماتسو از آناليز طراحي و آناليز كاركرد براي دست‌يابي به هزينه‌ي هدف بهره گرفت. مديريت هزينه‌ها نيز به عنوان استراتژي كوماتسو تعيين گرديد.

3- شركت المپيوس (دوربين)

اين شركت نيز آناليز كاركرد را در پيش گرفت و همچون نيسان بر استراتژي مديريت كاركردهاي محصول تمركز نمود.

استراتژهاي مديريت هزينه و مديريت كاركردهاي محصول

همان‌طوركه در الگوريتم هزينه‌يابي هدف گفته شد، در گام سوم بايد ميان هزينه‌ها و كاركردها يا نيازمندي‌ها‌ي محصول توازن برقرار شود.

به اين منظور مي‌توان سه استراتژي مهم را در پيش گرفت:

1- استراتژي مديريت هزينه‌ها

بايد هزينه‌هاي سازمان مديريت و كنترل شود، تقويت سيستم كنترلي سازمان مي‌تواند در اين راه موثر واقع شود. اين روش مشابه استراتژي كاهش هزينه‌هاي مايكل پورتر خواهد بود. بديهي است كه در اجراي اين استراتژي سازمان بايد ساختار، فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي سازماني را متناسب با اين استراتژي‌ها تنظيم كند.

2- استراتژي مديريت كاركردها و نيازمندي‌ها‌ي محصول

در اين استراتژي سازمان مي‌كوشد تا با آناليز كاركردها ونيازمندي‌ها‌ي محصول، كاركردهايي را كه چندان مطلوب نيستند را حذف يا تعديل كند.

3- استراتژي تركيبي

لزوما هر يك از استراتژي‌هاي بالا به تنهايي انتخاب و اجرا نمي‌شود، گاهي لازم است كه تركيبي و نسبتي از استراتژي‌هاي فوق انتخاب و اجرا شود.

ماتريس انتخاب استراتژي مناسب

ماتريس اتنخاب استراتژي مناسب را مي‌توان براساس دو بعد مهم زير بنا نمود:

1- بعد اهميت كاركرد براي مشتري

2- بعد توان سازمان در كاهش هزينه‌ها

بنابراين مي‌توان گفت :

اگر اهميت كاركرد براي مشتري پايين بوده و توان سازمان در كاهش هزينه پايين باشد. استراتژي مديريت كاركرد انتخاب گردد.

اگر اهميت كاركرد براي مشتري بالا باشد و توان سازمان در كاهش هزينه بالا باشد، استراتژي مديريت هزينه انتخاب گردد.

اگر اهميت كاركرد براي مشتري پايين باشد و توان سازمان در كاهش هزينه بالا باشد، استراتژي تركيبي انتخاب گردد.

اگر اهميت كاركرد براي مشتري با لا باشد و توان سازمان در كاهش هزينه پايين باشد، استراتژي تركيبي انتخاب گردد.

طراحي سازماني مناسب

اجراي تفكر هزينه‌يابي هدف نيازمند ايجاد سازماني متناسب با اين تفكر است. سازماني كه ويژگي‌هاي زير را داشته باشد :

1- تعهد مديريت

2- كارگروهي و تيمي

3- فرهنگ سازماني قوي

4- همكاري با تامين كننده

5- دانش هزينه‌يابي هدف، طراحي برا ي ساخت، مهندسي ارزش

6- سيستم كنترل و ارزيابي مناسب

خلاصه ونتيجه گيري

امروزه، صاحبان و مديران شركت مي‌دانند كه هزينه‌ها را بايد جدي گرفت، زيرا مشتريان، به قيمت كالا به عنوان يكي از عوامل موثر در انتخاب كالا مي‌نگرند. مديريت استراتژيك هزينه‌ها و ترفندهاي آن مانند هزينه‌يابي هدف راهكارهايي را ارائه مي‌دهند تا سازمان‌ها بتواند هزينه‌هاي خود را به‌گونه‌يي مديريت كنند كه نه تنها در عرصه‌ي رقابت باقي بمانند بلكه حضوري قوي و مقتدرانه داشته باشند. بنابر اين ضرورت دارد سازمان سيستم مديريت هزينه‌ي خود را با استقاده از رويكردهاي نوين حسابداري مديريت باز طراحي كنند، تا بتواند همچنان نيرومندانه بگويند: هميشه حق با مشتري است .

منابع و ماخذ:

1. M. Sakurai, Target Costing and How to Use It, Journal of Cost Management, volume 3, summer 1989, pp 39-50;

P. Horvath, Target Costing: State of the Art Report (Bedford, Texas: Consortium for Advanced Manufacturing - International, 1993);

J. Fisher, Implementing Target Costing, Journal of Cost Management, volume 9, summer 1995, pp. 50-59; and

Institute of Management Accountants, Implementing Target Costing, 1994.

2. Fisher (1995).

3. R. Cooper, How Japanese Manufacturing Firms Implement target Costing Systems (Claremont, California: Claremont Graduate School, working paper, 1994).

4. Horvath (1993).

5. A. Atkinson, R. Banker, R. Kaplan, and S.M. Young, Management Accounting (Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, 1997); and

J. Lee and Y. Monden, An International Comparison of Manufacturing-Friendly Cost Management Systems, International Journal of Accounting, volume 31, number 2, 1996, pp. 197-212.

6. Atkinson et al. (1997); and see also:

R. Cooper and W.B. Chew, Control Tomorrows Cost through Todays Designs, Harvard Business Review, volume 74, January-February 1996, pp. 88-97.

7. Cooper and Chew (1996).

8. Atkinson et al. (1997); and

Fisher (1995).

9. Y. Kato, Target Costing Support Systems: Lessons from Leading Japanese Companies, Management Accounting Research, volume 4, March 1993, pp. 33-47; and

Horvath (1993).

10. Institute of Management Accountants (1994).

11. J. Shank and K. Constantinides, Matching Accounting to Strategy: One Mills Experience, Management Accounting, volume 76, September 1994, pp. 32-36.

12. D. Solomons, Divisional Performance: Measurement and Control (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1965), Chapter 3.

13. J. Shank and V. Govindarajan, Strategic Cost Analysis (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1989), Chapter 7.

14. S. Tully, Raiding a Companys Hidden Cash, Fortune, volume 130, 22 August 1994, pp. 82-89.

15. R.W. Hilton, Managerial Accounting (New York: McGraw-Hill, 1991); and