عوامل موفقيت مهندسي مجدد

طبقه بندي موضوعي : سيستم‌هاي اطلاعاتي

مترجم : شاهين گلستاني (كارشناسي ارشد علوم اقتصادي)

ناشر : همكاران سيستم / www.prosci.com

تاريخ انتشار : 28/06/1383

بيش از نيمي از پروژه‌هاي اوليه ي باز مهندسي هيچ گاه به سرانجام نرسيده اند و يا دست کم نتايج كسب و كار را به دست نياورده اند و به همين دليل «عوامل موفقيت» باز- مهندسي هر كسب و كار به مقوله‌اي مهم براي مطالعه تبديل شده است. عوامل موفقيتي که در  زير به آن ها اشاره مي کنيم،  از طريق مطالعه نمونه‌اي بيش از 150 شركت در يك دوره ي 24 ماهه استخراج شده است.

عوامل موفقيت، گزيده‌اي از درس ها و مباحثي است كه در پروژه‌هاي بازمهندسي ياد گرفته مي شوند. اعضاي گروه هاي بازمهندسي و مشاوراني كه براي كسب موفقيت در پروژه‌ هايشان تلاش کرده اند، مي‌گويند:

«اگر مجبور بوديم دوباره آن كار را انجام دهيم،  ...».

از اين درس ها موضوعات مشتركي استخراج شده است.

در اين نوشتار، موضوعات يا عوامل موفقيتي را  كه به نتايج موفقيت‌آميز براي پروژه‌هاي بازمهندسي انجاميده است ، بررسي مي‌كنيم. اين مقولات شامل موارد زير است:

1 - مديريت رده بالاي پشتيبان و متولي (با مشاركت قوي و پايدار)

2 - اولويت‌بندي يا رتبه‌بندي استراتژيك (در مسير و منطبق با اهداف استراتژيك شركت)

3 - مقيد كردن كسب و كار به تغييرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)

4 - متدولوژي اثبات شده (كه دربرگيرنده ي چشم‌اندازي براي فرآيندها باشد)

5 - مديريت تغيير مؤثر (با فرهنگ تغيير شكل ماهرانه)

6 -خط مالکيت (مالکيت و پاسخ گوي)

7 - تركيب گروه بازمهندسي (هم در همدلي و يكرنگي و هم در دانش)

مديريت رده بالاي پشتيبان و متولي

تغيير فرآيند اصلي كسب و كار فرآيندها، ‌تكنولوژي، مسئوليت ها و فرهنگ را در محيط كار تحت تاثير قرار مي‌دهد. تغييرات مهم، حتا در يكي از موارد ياد شده، مستلزم منابع،‌ پول و رهبري است. تغيير هم زمان آن ها وظيفه‌اي فوق‌العاده و حتي خارج از قاعده است. اگر مديريت رده بالاي شرکت، پشتيباني قوي و دايمي فراهم نكند، به احتمال زياد يكي از اين سه عنصر (پول، منابع و رهبري) در طول انجام پروژه وجود نخواهد داشت و در نتيجه شانس موفقيت شما به شدت كاهش مي‌يابد.

مشاوران و مديران پروژه‌ به عنوان "مديريت رده بالا " توجه خاصي دارند. اين امر بيشتر به اين خاطر است كه مدل هاي كنوني باز - طراحي فرآيندهاي كسب  و كار، در هنگام تغيير نمايندگان، از عملكرد كارمندان و مشاوران استفاده مي‌كنند و سازمان هاي هدف، اغلب از تغييرات استقبال نمي‌كنند. بدون مديريت رده بالاي پشتيباني كننده، همه ي تلاشهاي اجرايي - تكميلي به شدت غيرموثر خواهند بود.

بحث مديريت رده بالاي پشتيبان، در شركتهاي بزرگ با تشكل هاي صنفي كاركنان، داستان و بعد ديگري دارد. اگر مديريت رده بالا در بخش اجرايي  و تشكل كاركنان مشاركت نكند و در تغييرات، هم سطح سهام داران يا افراد سودبرنده باشد و تنها به پشتيباني از مديريت كاركنان بپردازد، به احتمال زياد با يك آمادگي ناقص در راه كسب موفقيت در پروژه بازمهندسي قدم گذارده است. در اين جا مديران رده بالاي اجرايي هستند كه در عملكرد كسب  و كار، سود و زيان، خدمات مشتريان و غيره بسيار تاثير دارند. پروژه‌هاي منتهي به تغييرات اساسي در يك ســـازمان، به نـــدرت بدون پشتيباني مديران ارشد از سازمان و بخش اجرايي موفقيتي به دست مي آورند.

اولويت‌بندي يا رتبه‌بندي استراتژيك

براي انجام يک بازمهندسي موفق بايد اهداف پروژه با توجه به اهداف كليدي كسب و كار به كل اهداف استراتژيك سازمان مرتبط باشند. اين زنجيره و حلقه‌هاي آن بايد مراتب را در مسيري از بالا به پايين نشان دهد. به نحوي كه هر كس به آساني بتواند با مسير كلي پروژه ي بازمهندسي شما ارتباط برقرار کند.

شما بايد قادر به نشان دادن اين توالي از ديدگاه عملكرد مالي، خدمات مشتري، ارزش همياري كاركنان و چشم‌اندازي براي سازمان باشيد.

پروژه‌هاي بازمهندسي بدون قرار گرفتن در مسير استراتژيك شرکت، بهره‌وري مناسب نخواهند داشت.

بسيار اتفاق افتاده است که  سازماني در جايي سرمايه‌گذاري هنگفتي انجام دهد كه به صلاح شركت نباشد و اين کار بعدها باعث از بين رفتن منابع و توانايي ‌هاي شرکت شود. چنين باز - مهندس‌هايي فقط موجب هدر رفتن منابع و دزديده شدن آن ها از ديگر پروژه هاي حساس مي شوند.

افزون بر اين، بدون اولويت بندي استراتژيك، پشتيبان و سهام داران كليدي شما نخواهند توانست سطح مطلوبي از حمايت هاي پولي و منابع براي شما فراهم کنند، به خصوص اگر پروژه‌هاي بهتري براي آينده ي كسب و كار باشد و با اهداف استراتژيك سازمان مطابقت بيشتري داشته باشد.

مقيد كردن كسب و كار به تغييرات مداوم :

در کمتر از يك صفحه شما بايد بتوانيد چگونگي تغييرات كسب و كار خود و نحوه ي ارتباط اين تغييرات را توضيح دهيد. اگر نتوانستيد يا بيش از يك صفحه توضيح داديد، به اين معني است كه يا مشكل را درك نكرده‌ايد يا مشتريان، كاربران و افراد مرتبط را نشناخته‌ايد.

ممكن است كه تلاش اوليه ي شما در اين زمينه يك متن 100 صفحه‌اي با مقدمه‌اي متشكل از 50 نمودار و اسلايد باشد. پس از 20 بار تلاش، متوجه خواهيد شد كه مي‌توانيد در مدت 2 دقيقه و در 3 يا 4 پاراگراف تمام مفاد و فصل هاي مورد نياز براي تغييرات را تشريح كنيد.

اين موضوع بسيار با اهميت است، زيرا پروژه ي شما تنها اولويت در جهان نيست! مردم كارهاي مهم تري هم براي انجام دارند. افزون بر اين شما اين كار (تغييرات مداوم) را بايد بارها و بارها در طول انجام پروژه و هنگام تكميل قسمت هاي مختلف آن انجام دهيد. هرچه ساده‌تر و كوتاه‌تر باشد، قابل فهم‌تر  خواهد بود و در نتيجه مقيد کردن كسب و كار به تغييرات هم آسان‌تر مي‌شود.

سعي كنيد فقط چند نكته ي بسيار مهم و اصلي را زيرنظر داشته باشيد. موقعيت فعلي را درنظر بگيريد و اين كه اين وضعيت چه تاثيري بر مشتريان، كاربران، ياوران و نتايج كسب و كار خواهد داشت. عوامل و كساني را كه باعث مي‌شوند موقعيت فعلي به وجود آيد، تعيين كنيد. (هم افراد و هم شرايط و عوامل غيرانساني و محيطي).

مشخص كنيد كه مي‌خواهيد با اين شرايط چه كنيد و تعهدات مشخصي بدهيد. روي مشتريان تمركز كنيد. اين برنامه را به اهداف قابل سنجشِ مربوط به مشتريان، ياوران، نتايج كسب و كار و مسيرها و اهداف استراتژيك مرتبط کنيد. نشان دهيد كه  چه مدت زمان و چه مقدار پول نياز داريد و چه موقع مي توانيد كه آن را برگردانيد. مهم نيست چقدر حرف مي‌زنيد، چه قدر دوام مي‌آوريد يا از طرف ديگران حمايت مي‌شويد، بنابراين سعي كنيد تا حد امكان اين روند را كوتاه‌تر كنيد.

وضعيت كسب و كار هسته ي ‌مركزي تعريف پروژه ي شما براي تغييرات خواهد بود  و بايد به عنوان يك مدرک مستند و زنده مورد استفاده ي گروه بازمهندسي قرار گيرد تا ميزان موفقيت را نشان دهند. بازپرداخت‌هاي مالي و تاثير واقعي مشتري كه از کارهاي اصلي صورت گرفته در جهت تغييرات، ناشي مي‌شوند، به سختي قابل اندازه‌گيري هستند؛ بدون يك تعريف سخت گيرانه از كسب و كار ، هردوي اين ها غيرمحتمل خواهد بود.

متدلوژي اثبات شده:

نوشتار پيشين چندين متدلوژي (Business process Reengineering) BPR يا باز مهندسي فرآيند كسب و كار را معرفي كرد. وابستگي به يك باز مهندسي نامطمئن و ناقص، برحسب اندازه ي سرمايه ي اختصاص داده شده، ريسك بالايي دارد و در پايان روي كل پروژه، افراد و فرآيندها تاثير مي‌گذارد.نه تنها  اعضاي گروه شما بايد بازمهندسي را درک کنند،‌ بلكه بايد نحوه ي عمل يا برخورد با آن را بدانند. به طور خلاصه، شما به رويكردي نياز داريد كه با نيازهاي پروژه منطبق باشد و همه ي اعضاي گروه آن را بفهمند و پشتيباني كنند.

مديريت تغيير

يكي از موانع در راه اجراي موفقيت‌آميز پروژه كه متاسفانه به آن كمترتوجه مي شود، مقاومت فاکتورهايي است كه مجريان معتقدند بيشترين سود را دارند. بيشتر پروژه‌ها تاثير فرهنگي تغييرات ساختاري و فرآيند اصلي را دست ‌كم مي‌گيرند و در نتيجه با تمام تلاش هايي كه آنها براي تغييرات انجام مي‌دهند نمي توانند از تمام نيروي نهفته ي موجود استفاده کنند.

تغييرات يك اتفاق يا رويداد برحسب شانس نيست. مديريت تغيير، يعني نظم و انضباط  دادن به تغيير مديريت به عنوان يك فرآيند، با توجه به اين كه ما انسان هسگروه نه ماشين هاي قابل برنامه‌ريزي. مديريت تغيير، راهبري آزادانه، قابل انعطاف، صادقانه و همراه با ارتباطات پي در پي است.

ترس از تغيير طبيعي است. در حقيقت سازمان ها نيستند كه تغيير مي‌كنند، بلكه افراد هستند كه در طول زمان تغيير مي‌كنند. تغييرات هرچه بهتر مديريت شوند، ناراحتي كمتري در دوره ي انتقال و تغييراحساس خواهد شد و آثار منفي بر بهره‌وري كار كمتر خواهد شد.

خط مالکيت:

بسياري از گروه هاي باز طراحي از نوع(SPECIAL WEAPONS AND TACTICS )SWAT هستند.

مدير ارشد از طريق مشاوران خارج از سازمان و يا كارمندانش به بحران هاي عملياتي پاسخ مي‌دهد. اين در واقع يك عمليات نجات است. متاسفانه توانايي مشاوران خارج از سازمان در اجراي تغييرات اساسي سازمان كم است. اين شانس براي كاركنان تا حدي بهتر است. در نهايت راه حل و نتيجه به مجرياني كه هر روز با پروژه سر و كار دارند بستگي دارد. اين بدان معنا نيست كه مشاوران يا كاركنان بي ارزش هستند. منظور اين است كه ميزان درگيري و قابل اطمينان بودن اين افراد روشن باشد. مالكيت در نهايت بايد در يا خط عمليات باقي بماند، خواه توليد باشد يا خدمات مشتري يا حمل و نقل، يا فروش و   ...

مشكلات از همين جا شروع مي شود. در بيشتر موارد، آنهايي كه به مشكل نزديك تر هستند، نمي‌توانند آن را ببينند. آنها به ظاهر ‌در شرايطي هستند كه به سختي به تغييرات تن مي دهند، در حالي كه هدف مندي، تمركز برون‌گرا، باز طراحي تكنيكي، دانش و پول ندارند.

به عبارت ديگر، آنها فرآيندهاي روز را مي‌شناسند، شكاف ها و موضاعات مهم را نيز مي‌دانند و مشتريان با آن ها كار مي‌كنند نه با مشاورين و كاركنان.

كاركنان و مشاوران براي ارايه ي راه‌حل، قابل اطمينان نيستند و راه‌حل اجباري براي Line organizations به موفقيت منتهي نمي‌شود.

شما به هر دو گروه نياز داريد. به line organization نياز داريد تا نسبت به كمك هاي لازم هوشيار باشند و از دانش، راه‌حل ها و تجربه هاي آنها استفاده كنيد. در عين حال به کارشناسان زبده و هدف مند برون‌سازماني نياز داريد. به وجود آوردن اين مشاركت و همكاري، وظيفه ي تشکيلات سود برنده‌ها و گروه باز طراحي است.

تركيب گروه بازمهندسي

- تركيب گروه بازمهندسي بايد يك مجموعه ي متنوع باشد. براي نمونه:

- بعضي اعضا كه به هيچ عنوان فرآيند را نمي‌شناسند،

- بعضي اعضا كه فرآيند را از داخل به خارج مي‌شناسند،

- اگر مي‌توانيد مشتريان را وارد اين گروه كنيد.

- يك يا دو متخصص تكنولوژي.

- بهترين، پرشورترين، مسئول‌ترين و آگاه‌ترين كاركنان.

- بعضي اعضا خارج از شرکت.

افزون بر اين، تعداد نفرات گروه را زير 10 نفر بگيريد. اگر مشكل است برخي از اعضاي نماينده را برگردانيد. اگر نتوانيد گروه را در اندازه ي قابل مديريت (زير 10 نفر) تشكيل دهيد، اجراي موثر كل فرآيند براي شما بسيار مشكل خواهد بود.