مهندسي مجدد سازمان

طبقه بندي موضوعي : مباحث عمومي و تخصصي مديريت

نويسنده : حسين رونقي

ناشر : سايت همكاران سيستم

تاريخ انتشار : 24/04/1383

مقدمه

در دويست سال گذشته مديران تنها با الهام از نظريات انقلابي آدام اسميت كه كار هاي فني و صنعتي را به ساده ترين وظايف مجدد بخش مي كرد، به بر پايي و اداره سازمان ها مي پرداختند. در دوران كسب و كار فرا صنعتي كه اينك به آن پا گذاشتيم شركت ها بايد بر پايه بهم پيوستگي دوباره وظايف و حول فرايندهاي يكپارچه، سازماندهي شوند.

«مهندسي دوباره يا مجدد» يكي ديگر از انديشه هاي وارداتي ژاپن محسوب نمي شود. اين مهم يك روش تازه براي بهسازي وضع موجود نيست كه مديران بتوانند در سازمان خود به كار گيرند.همچنين فوت و فن تازه اي نيست كه نويد جهش در كيفيت كالاها و خدمات شركتي را داده و يا مايه كاهش در هزينه ها شود از سوي ديگر مهندسي دوباره برنامه اي براي بالا بردن روحيه كاركنان و يا انگيزش نيروي فروش نيز نيست.

«مهندسي دوباره» يعني آغازي ديگر و به معناي فراموشي بخش بزرگي از دانش و يافته هاي دويست ساله اخير مديريت صنعتي است. در مهندسي دوباره مهم اين است كه با ياري گرفتن از نيازهاي امروز بازار و تكنولوژي هاي نوين چگونه كار را سازمان دهيم.

داونپورت و اي.جي . شورت از پايه گذاران مهندسي دوباره اين رويكرد را تجزيه و تحليل جريان كارها و فرايندهاي دروني و بين سازمانها مي دانند.همر و شامپي از ديگر بنيان گذاران اين رويكرد آن را تنها راه چاره براي نجات شركت ها و حتي كل اقتصاد يك كشور مي دانند.

در اين مقاله تلاش شده تا نگاهي اجمالي بر مهندسي دوباره سازمان ها شود.

تعريف مهندسي دوباره

مهندسي دوباره به نوعي عبارت است از بازانديشي و طراحي نو و ريشه اي فرآيندها، براي دست يابي به بهبود و پيشرفت كلان در معيارهاي حساس امروزي، همچون قيمت، كيفيت، خدمات و سرعت.

واژگان كليدي

- بنيادين

به هنگام اجراي مهندسي دوباره، مديران بايستي پرسش هاي بسيار بنيادين مانند «چرا اين اقدامات را انجام مي دهيم؟» و يا «چرا كارهايمان را اين گونه كه هست انجام مي دهيم؟» در خصوص شركت هايشان مطرح نمايند. مهندسي دوباره به دور از فرض ها ، گمان ها و پيش داده ها آغاز مي شود. در مهندسي دوباره سازمان ها نخست تشخيص داده مي شود كه يك شركت چه كاري را چگونه بايد انجام دهد . اين نظريه گذشته را به كلي بفراموشي مي سپارد. «چه بوده است» اهميتي ندارد، «چگونه بايد باشد» مورد توجه است.

- ريشه اي

طراحي ريشه اي يعني كاري را از بن و دوباره طراحي كردن، ايجاد دگرگوني هاي سطحي وسازگار با ساختار موجود كافي نيست. مهندسي دوباره بر پا كردن شركتي جديد و نو را در نظر دارد، نه بهسازي، اصلاح و بهبود وضع موجود را.

- شگفت انگيز

مهندسي دوباره سخن از افزايش سود جنبي و يا بهبود نسبي ندارد، بلكه هدف دستيابي به جهشي شگفت انگيز، و چشم گير است. تنها هنگامي كه يك انفجار و خانه تكاني ژرف مورد نظر باشد بايد به سراغ مهندسي دوباره رفت. مسلما بهبود نسبي به چرخش ظريف نيازمند است ولي درجهش شگفت انگيز بايد كهنه ها را از بين برد و چيزي كاملا نو به جاي آنها نشاند.

- فرآيند

فرآيند كار مجموعه گام هايي است كه يك يا چند درونداد را به كار گرفته و بروندادي مي آفرينند كه براي مشتري سودمند وخواستني است. امروزه انديشه فرآيند گرايي جايگزين انديشه وظيفه گرايي شده است.

چه سازمان هايي دست به مهندسي دوباره زده اند؟

از تحقيقات چنين بر مي آيد كه سه دسته از سازمان ها به مهندسي دوباره اقدام ورزيده اند.

نخست آنها كه در مشكلات ژرف و جدي غوطه ورند.در اين خصوص چنانچه هزينه هاي يك شركت به مراتب از رقيبان و يا مقدار مجاز و معمول در رشته كار آن بيشتر باشد يا اگر كار واحد خدمات مشتريان در شركتي آن قدر ضعيف باشد كه سر و صداي مشتريان درآيدو يا آن كه درصد فرآورده هاي ناقص خط توليد يك شركت نسبت به رقيبان بالا باشد.در اين صورت چنين شركت هايي نيازمند بازسازي ريشه اي و كلان هستند. گروه دوم شركت هايي هستند كه هنوز با مشكلات بزرگ دست به گريبان نشده اند ولي مديريت آينده نگر آنها خطر را از دور احساس مي كنند.

دسته سوم آنهايي هستند كه در وضعيتي بسيار عالي قرار دارند، در حال و افق آينده آنها مشكلاتي به چشم نمي خورد ولي مديريت اين گونه شركت ها از توان و تلاش بسيار بالائي برخوردار است.

ويژگي ها و مزاياي مهندسي دوباره

? يكپارچگي مشاغل. اساسي ترين وجه مشتركي كه در اثر مهندسي دوباره پيدا مي شود حذف خط مونتاژ است بسياري از شغل ها و وظيفه هاي مشخص گذشته در هم ادغام و يكي مي شوند. چنين ويژگي را براي بي ام گرديت هنگامي كه چندين شغل تخصصي كارشناسي «بررسي اعتبار» «قيمت گذاري» و مانند آن در يك سمت «كارمند عمومي» يكپارچه شدند مي بينيم. در همه سازمان هايي كه به مهندسي دوباره دست مي زنند وظايف جداگانه خدمت به يك مشتري در يك جا گردآمده و مسوول مشخصي در آن مشغول به كار است.

كارمند محوري

شركت هايي كه مهندسي دوباره را بكار بسته اند فرايندهاي كار را نه تنها به صورت افقي بلكه به صورت عمودي به هم فشرده اند. فشردگي عمودي ساختار شركت بدين معناست كه كاركنان شركت ديگر نياز ندارند تا مانند گذشته براي كسب تكليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند. اينك آنها خود تصميم گيرنده اند و اكنون تصميم گيري بخشي از كار آنها است. نتيجه فشردگي افقي و عمودي فرآيند كار، دستيابي به تاخير كمتر، هزينه كمتر، پاسخگويي بهتر و سريع تر به مشتري و تواناتر شدن كاركنان در انجام مسئوليت هايشان است.

جريان طبيعي فرايند ها

مهندسي دوباره باعث مي شود كه به جاي دستورهاي ساختگي و از پيش نهاده ،روند طبيعي پيشرفت كار حاكم باشد .اين امر موجب مي شود كه چندين مرحله همزمان پيش رود. همچنين زمان هاي تلف شده ميان پايان يك مرحله و آغاز مرحله بعد حذف مي شود.

ارجاع منطقي امور

ويژگي ديگر مهندسي مجدد عبور كار از مرزهاي سازماني است، در سازمان هاي سنتي انجام كار بر عهده متخصصان سازمان است اما در مهندسي دوباره ارتباط بين فرآيند و سازمان ها كاملا دگرگون مي شود.

كاهش بازرسي و كنترل

مهندسي دوباره به جاي كنترل دقيق كارهاي در حال اجرا به بازرسي انبوه و نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديده مي گيرد. اين نظام بازرسي و كنترل بيش از پيشگيري از موارد خلاف با كاستن شگفت آور هزينه به هدف نهايي كنترل كمك مي نمايد.

كاهش موارد اختلاف

يكي ديگر از امتيازهاي مهندسي دوباره، كاستن از موارد حل اختلاف است. در اين فرآيند، تماس ها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به كمترين اندازه مي رسد و در نتيجه امكان ايجاد اختلاف و برخورد كمتر است.

امكان ايجاد تمركز و تمركز زدايي

شركت هايي كه به مهندسي دوباره سازمان دست زده اند، توان تركيب و بهره گيري از امتيازهاي تمركز و عدم تمركز در يك فرآيند را يافته اند. فن آوري اطلاعات به شركت ها اين امكان را داده است تا واحدهاي مختلف همانند سازمان هاي كاملا مستقل عمل كنند در حالي كه داشتن پايگاه كامپيوتري با داشتن همه اطلاعات موجود و جاري در شركت، مزاياي سازمان هاي متمركز را به ارمغان مي آورد.

نقش فناوري اطلاعات در مهندسي دوباره

شركتي كه نتواند ديدگاه خود را در مورد تكنولوژي دگرگون كند توان دست زدن به مهندسي دوباره كسب و كار خود را نيز نخواهد داشت.

وضع شركت هايي هم كه تكنولوژي اطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و يا نخست در پي شناخت مشكل و سپس يافتن تكنولوژي لازم براي حل آن هستند نيز چنين است. بهره گيري از فناوري اطلاعات به عنوان دستيار و آسان كننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي دوباره است. تفكر عيني يعني تعريف مساله و سپس يافتن يك و يا چند راه حل، براي بيشتر مديران ارشد آسان است ولي به كارگيري فناوري اطلاعات در روند مهندسي دوباره، نيازمند تفكر استنتاجي است. بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جست وجوي مساله هايي بگرديم كه عامل ياد شده توانايي حل آنها را دارد.

اشتباه بزرگ بيشتر شركت ها اين است كه فناوري را با ديد فرآيند موجود خود مي نگرند. آنها از خود مي پرسند «چگونه مي توانيم از توانايي هاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام مي دهيم استفاده كنيم؟»

در حالي كه بايد چنين پرسشي را طرح نمايند كه «چگونه مي توانيم فناوري را به كار گيريم تا آنچه را اكنون در توانمان نيست انجام دهيم؟»

مهندسي دوباره، برعكس خودكار كردن، در پي نوآوري است. اين فرايند مي خواهد با دستيابي به آخرين يافته هاي تكنولوژي به هدف هاي كاملا تازه اي برسد. يكي از دشوارترين بخش هاي مهندسي دوباره، تشخيص توانمندي هاي نو و بي سابقه تكنولوژي به جاي بهره گيري از توانايي هاي شناخته شده آن است. خريداري تكنولوژي موجود كاري چندان برجسته نيست. بلكه بايد جنبه هاي نهفته و خلاقيت هاي تازه را كشف و استفاده كرد. پايگاه هاي اطلاعاتي نوين، امكان دسترسي به آگاهي هايي را كه در گذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است. دسترسي به اطلاعات همراه با ابزار تجزيه و تحليل و نمونه سازي كه كار با آنها بسيار آسان طراحي شده است توانايي هاي گسترده اي براي تصميم گيري به كاركنان مي رساند.

در مهندسي دوباره بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي تنها، كافي نبوده و لازم است تا از دانسته ها بسوي ناشناخته ها شتافت.

چه كسي مهندسي دوباره را انجام مي دهد؟

در شركت هايي كه به مهندسي دوباره پرداخته اند شاهد پيدايش نقش هاي زير به صورت مستقل و يا تركيبي هستيم:

راهبر

اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي دوباره را ممكن مي سازد. وي از ارشدتزين مقامات شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه مي تواند آنها را به پذيرش آثار ويرانگري تشكيلات كنوني، در نتيجه مهندسي دوباره فرآيندها وا دارد. نقش آغازين راهبر الهام بخش و انگيزش است. رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي دوباره را آماده نمايد. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نمي شود بلكه از نظر شخصيتي نيز بايد آينده نگر، پر تحرك و هوشمند باشد فردي محافظه كار نمي تواند به چنين دگرگوني هاي دل داده و از آنها پشتيباني كند.

ناظر

به نوعي مسوول انجام مهندسي دوباره در فرآيند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد. در حالي كه كار رهبر به راه انداختن كلي مهندسي دوباره است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است.اگرچه ناظر مجري مستقيم فعاليت ها نبوده بلكه ناظر اجراي آنها خواهد بود.اما با كامل شدن طرح مهندسي دوباره، وظيفه ناظر پايان نمي يابد. در سازمان هاي فرآيند گرا، به جاي وظيفه ها و عوامل جغرافيايي، فرآيند پايه سازماندهي و تشكيلات است. بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آن را سرپرستي كند.

تيم مهندسي دوباره

كار واقعي مهندسي دوباره و بار سنگين آن بر دوش اعضاء اين تيم است. هر تيم تنها مسووليت يك فرآيند را در يك زمان به عهده مي گيرد. در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني وخارج از آن حضور دارند.افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرآيند را عهده دار بوده و با آنها آشنايي دارند. آنها از يك سو به اعضاء تيم كمك مي كنند تامسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راه بندهاي آن را تشخيص دهند از سوي ديگر ممكن است در باز انديشي و يافتن راه هاي تازه كمك كنند. افراد دروني به تنهايي نمي توانند به مهندسي دوباره يك فرآيند بپردازند،بلكه ديدگاه آنها محدود به فرآيندي است كه تا اندازه اي با آن آشنايند و نمي توانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند.اما افراد بروني يا خارجي در عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند بنابراين مي توانند ديدگاه گسترده تر و هدف هاي عاليتري براي آن داشته باشند. در شركت هايي كه براي نخستين بار به مهندسي دوباره است مي زنند بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند.

عوامل شكست مهندسي دوباره:

- كوشش براي اصلاح يك فرآيند به جاي دگرگون كردن آن .روش هاي توسعه اي همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبرو مي شوند ولي از سوي ديگر مطمئن ترين راه براي شكست در مهندسي دوباره هستند.

- بي توجهي به فرآيندها

- بي اعتنايي به ارزش ها و اعتقادات كاركنان

- به نتايج مختصر راضي شدن. تجربه نشان داده كه اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي تاثير و حتي مخرب هستند .

- زود تسليم شدن

- فرهنگ سازماني كنوني و گرايش هاي مديريت ،موانع آغاز مهندسي دوباره

- انتظار به راه افتادن مهندسي دوباره از پائين سازمان. به دو دليل مهندسي دوباره از پائين سازمان انجام نمي شود نخست اين كه فشار مورد نياز مهندسي دوباره بايد از بالاي سازمان تامين شود، چراكه كاركنان رده پائين ديدگاه گسترده درباره سازمان و مشكلات فرآيندهاي آن را ندارند. دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن توانائي ها و نفوذ و اختيارات كنوني دست به اين گونه دگرگوني ها نمي زنند.

- به كار گيري رهبري كه مهندسي دوباره را نمي شناسد.

- تنگ نظري در تخصيص منابع. تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در كاركنان تقويت مي كند كه مهندسي دوباره مرحله اي گذرا است.

- كوشش به راضي نگهداشتن همگان. در اجراي مهندسي دوباره خيلي ار واحدها منحل شده و شايد پاره اي از كاركنان پست خود را از دست بدهند لذا كوشش در خشنود كردن همگان بي نتيجه است.

- عقب نشيني در برابر مخالفان تحولات

- طولاني شدن برنامه. مهندسي دوباره براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است .تجربه نشان مي دهد كه زماني حدود 12 ماه بيشترين وقتي است كه سازمان بايد براي تكميل يك طرح انديشه نوين و آغاز به اجراء عملي آن صرف كند.

مقايسه مديريت كيفيت جامع و مهندسي دوباره

- ماهيت سازمان

هر دو رويكرد سازمان را در تعامل با محيطي پيچيده متغير و پويا مي دانند و از اين رو با توجه به شرايط پيچيده محيطي به ارائه راهكار براي تحول و اداره سازمان مي پردازد. مديريت كيفيت جامع سازمان را به مثابه سيستمي مي داند كه براي خدمت به مشتريان طراحي شده، فرايند ها و فعاليت هاي درون سازماني به يكديگر پيوند خورده ، بر يكديگر اثرمي گذارند و براي برآورده ساختن نياز مشتريان سازمان بايد تيم را بهبود بخشد.

مهندسي دوباره نيز سازمان را به عنوان سيستمي باز تلقي مي كند كه هدفش ايجاد ارزش افزوده به مشتريان و خدمات گيرندگان است. در مهندسي دوباره كل گرايي و يكپارچه ديدن فعاليت ها در مفهوم فرايند گرايي نهفته است. حال آنكه در مديريت كيفيت جامع بر ارتباط اجزاي سازمان با يكديگر بيشتر تاكيد مي شود و سازمان را شامل مجموعه اي از فرآيندها مي داند كه هر فرايند داده هاي خود را از فرآيند قبلي به دست مي آورد و يافته هاي خود را به فرايند بعدي تحويل مي دهد كه در اين مورد ارتباط بين فرايندها از اهميت خاصي برخوردار است. تاكيد مهندسي دوباره به جدا نكردن اجزاي فرايندهاي سازمان و به عبارت ديگر كل نگري و يكپارچه سازي است اگرچه در فلسفه هر دو بقاء سازمان نهفته است اما مديريت كيفيت جامع براي دستيابي به بقا توجه دائمي به نيازها و انتظارات مشتري و بهبود دائمي فعاليت ها دارد ولي در مهندسي دوباره كنار گذاشتن تقسيم كار و استفاده از فرايندهاي يكپارچه مهمترين عامل براي حفظ بقاي سازمان است.

- عوامل محيطي موثر

مهندسي دوباره فلسفه وجودي خود را از يك سو افزايش قدرت مشتري به دليل تنوع بازار، تعدد رقبا، سرعت تغيير و پيشرفت فناوري مي داند و از سوي ديگر تاثير اين فن آوري برسرعت فرايند تغيير افزايش دانش شركت ها، ارتقاء قدرت تصميم گيري افراد شركت و شيوه داد و ستد مي داند.

- افراد سازمان

در مهندسي دوباره تفويض اختيار به كاركنان صورت مي پذيرد و تصميم گيري به صورت غير متمركز و به دست خود كاركنان شاغل در يك فرايند صورت مي پذيرد. در مديريت كيفيت جامع توانمند سازي كاركنان با مشاركت دادن آنها در فعاليت ها و آموزش كاركنان به دست مي آيد و تاكيد بيشتري بر منابع انساني نسبت به مهندسي دوباره دارد.

در مهندسي دوباره پيشرفت سازماني بر پايه توانايي ها صورت مي پذيرد و نه طرز كار خوب زيرا ترفيع يك دگرگوني است و نبايد آن را پاداش به حساب آورد پس افراد بايد درك صحيحي از كارشان داشته باشند.

- رهبري

در مديريت كيفيت جامع نقش جهت دهي، تصميم گيري، خلق آرمان راهبردي و ارزش هاي روشن درباره كيفيت را دارد . وي مسوول تعالي كيفيت است.

- دوره زماني تحول

داونپورت در زمينه تفاوت مديريت كيفيت جامع و مهندسي دوباره معتقد است كه مديريت كيفيت جامع برنامه هايي را در بر دارد كه بر بهبود و تدريجي در فرآيندهاي كاري در يك زمان بي انتها تاكيد دارد. به عكس مهندسي دوباره دستيابي به تغييرات ريشه اي را كه به بازسازي و بهبود فرايندهاي كاري منجر مي شود در چارچوب زماني محدود، خواستار است.

- عمق تحول

مديريت كيفيت جامع به دنبال اصلاح فرايندهاي انجام كار در چارچوب ساختار موجود است و تنها در پي اصلاحات كوچك و ضروري است ولي مهندسي دوباره سازمان را مورد پرسش قرار مي دهد.

- نوع تغيير

در حالي كه مديريت كيفيت جامع ابتدا ايجاد تفاوت در نگرش را خواستاراست مهندسي دوباره تغيير در ساختار و سازمان را دنبال مي كند. مديريت كيفيت جامع به دنبال ايجاد تحول در نگرش مديريت و افراد سازمان نسبت به مشتري است و در اين نگرش مشتري جزئي از سازمان است و نوع تغيير در اين ديدگاه تغيير فرهنگي است،حال آنكه توجه جدي مهندسي دوباره روي تغيير ساختار سازمان است و واحدهاي كاري از واحدهاي تخصصي به سيستم هاي فرايندي تبديل مي شوند.

- ابزار تغيير

مديريت كيفيت جامع از سه وظيفه نام مي برد كه هر يك ابزار خاص خود را دارد برنامه ريزي كيفيت- كنترل كيفيت- بهبود كيفيت. براي برنامه ريزي كيفيت ابزاري چون نمودارها و پرسش نامه هايي كه شناخت بيشتري نسبت به انتظارات مشتري فراهم مي كند وجود دارد. براي كنترل كيفيت نيز ابزاري چون كنترل آماري معرفي شده است . براي بهبود كيفيت هم ابزاري مانند نمودار پارتو، استخوان ماهي، طوفان مغزي استفاده مي شود ابزار اساسي در مهندسي دوباره فن آوري اطلاعات است.

- نحوه مشاركت

مديريت كيفيت جامع تعهد مديريت را نسبت به كيفيت يك اصل مي داند اما ادامه اين روند به وسيله انتقال اين تعهد به ساير كاركنان و مشاركت تمامي كاركنان امكان پذير است.

همر وشامپي معتقدند مديريت كيفيت جامع پس از رخنه در فرهنگ سازمان مي تواند به جريان خود بدون نياز به جهات روزانه مديريت ادامه دهد در حالي كه مهندسي دوباره تلاشي از بالا به پائين است و در هيچ شرايطي از پائين به بالا اجرا نمي شود.

درس هايي كه بايد آموخت

- افراد، عوامل كليدي تغيير هستند.

- هميشه سوال كنيم.

- افراد نياز به دانستن نقشه فرآيند ها دارند.

- بايد تيم كاري ايجاد كرد.

- رفتار و برخورد مدير باعث تسهيل پروژه ها مي شود.

- مهندسي دوباره بايد هدايت كننده كار و مستمر باشد.

- فناوري اطلاعات يك اهرم لازم است اما كافي نيست.

- ايجاد اهداف بايد با كشش همراه باشد.

- اجراي تفاوت واقعي ميان موفقيت و شكست است.

منابع

- مهندسي مجدد شركت ها- مايكل همروجيمز شامپي - ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد

- پايان نامه- تحليل رويكرد هاي نوين مديريت و بررسي تطبيقي رويكرد هاي مديريت كيفيت فراگير مهندسي دوباره فرايند هاي كاري و سازمان هاي ياد گيرنده و ارائه الگويي كاربردي - مجتبي رجب بيگي 1382

-The new industrial engineering: information technology and BPR

Thomas. H .Davenport - James. E. Short

-Quantitative risk level estimation of business

Thomas James Crowe - Pekying Meghan Fong

http ://emeraldinsight.com/researchregister

-A BPR case study at Honeywell

David .J .Paper- James .A .Rodger

http ://www.emeral-library.com/ft

-Enhancing business process redesign: using tools to condense the process

Gail Corbit - Lauren Wright

-Business process redesign for effective e-commerce processes in the service industry

Monique Henriette jansen , Technische Universitiet Eindhoven