ماهنامه تدبير امروزه ديگر همه گروههاي كاري و علمي اذعان دارند، براي اينكه سازمانها بتوانند در دنياي تجاري و رقابتي يك حضور مستمر و پايداري داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت كنند. عليرغم اينكه دانش به عنوان منبعي براي بقاي سازمانها ضروري و حياتي است و شرط موفقيت سازمانها در تجارت جهاني دستيابي به يك دانش و فهم عميق در تمامي سطوح است، اما باز هم بسياري از سازمانها هنوز به مديريت دانش به طور جدي توجه نكرده اند. بايد توجه داشت كه جهان كنوني نيازمند پاسخگويي سريع است. سازگاري بي درنگ، نتيجه گيري سريع و بالاتر از همه نياز رشد فردي، متاثر از دگرگونيهايي است كه نيازمند دانش و خلاقيت است. گاهي به اشتباه مديريت دانش و مديريت اطلاعات يكي تلقي مي شوند و حال آنكه اين دو يكي نيستند. مـديريت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمركز دارد. اما دانش در حقيقت داده هايي هستند كه در يك زمينه مشخص قرار گرفته اند.
مديريت دانش چيست؟
مديريت دانش يك مدل كسب و كار نظام يافته داخلي است كه به تازگي در حيطه علوم و سازمانها پديدار شده و يك طيف وسيع علمي را با تمام منظرهاي آن مورد رسيدگي قرار مي دهد. اين طيف وسيع مي تواند، توليد دانش تدوين قوانين علمي و مشاركت علمي را شامل شده و نهايتاً به ارتقاي فراگيري و نوآوري منجر شود.
تعريف علمي مديريت دانش عبارتست از :
احاطه كردن ابزار فناوري با جريان عادي فعاليتهاي سازماني در قسمتهايي كه با يكديگر هم پوشاني ( OVERLAP ) دارند.
چرا مــديريت دانش مهم است؟
تمامي تئوريسين هاي معـــــروف علم اقتصاد و كسب وكار در دنياي امروز، دانش تعريف شده را رمز نهايي و مزيت رقابتي براي شركتهاي مدرن مي دانند. بنابراين، هر روش و يا مدلي كه مي تواند ارتقاي دانش را در خود نگهداري كرده و سپس توزيع آن را شكل دهد، به عنوان رمز موفقيت شركتهاي امروزي دنيا مطرح است. عوامل متنوعي در جهت توزيع و ارتقا و جذابيت مديريت دانش توسط يكي از دانشمندان به شرح زير جمع آوري شده است:
شتاب در گامهاي ايجاد تغييرات؛
ممانعت از خستگي و فرسايش كاركنان، خصوصاً آناني كه سالها شاهد كوچك شدن و مهندسي مجدد سازمان هستند. ارتقاي رويكردهاي سازماني خصوصاً نگاه جهاني بر تجارت از طريق توزيع جغرافيايي اجتماع؛ افزايش سازمانهاي شبكه اي در سراسر دنيا؛ ارتقا در دانشي كردن ساخت كالا و ارائه خدمات؛
انقلاب در فناوري اطلاعات
مديريت دانش را فرآيند ايجاد ، تاييد ، ارائه ، توزيع و كاربرد دانش مي دانيم. اين پنج عامل در حوزه مديريت دانش براي يك سازمان زمينه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم مي آورد كه معمولاً براي ايجاد، نگهداري و احياء قابليتهاي سازمان مورد استفاده قـــرار مي گيرد.
ايجاد دانش:
ايجاد دانش به توانايي سازمانها در ايجاد ايده هـا و راه حلهاي نويــن و مفيد اشاره دارد ( ماراكاس، 1999). سازمانها با توسعه و تجديد ساختار دانش قبلي و كنوني با روشهاي مختلف به خلق واقعيتها و مفاهيم جديد مي پردازند.
اعتبار بخشي به دانش:
اعتباربخشي به دانش، به گستره هايي اشاره دارد كه شركتها مي توانند بر روي دانش گذاشته و اثرات آن را بر محيط سازماني ارزيابي كنند. چرا كه باگذشت زمان دانش گذشته نياز به بازنگري و انطباق با واقعيتهاي كنوني دارد.
ارائه دانش:
ارائه دانش حاكي از شيوه هايي است كه از آن طريق دانش به اعضاي سازمان ارائه مي شود. به طور كلي سازمانها مي توانند روندهاي مختلفي در جهت ايجاد دانش خود اتخاذ كنند. باوجود اين، دانش سازماني در موقعيتهاي مختلفي توزيع شده و روندهاي مختلفي را در بردارد و در رسانه هاي مختلف چاپي و الكترونيكي ذخيره شده است.
توزيع دانـش:
لازم است كه دانـش قبـل از بهـره برداري در سطوح سازماني در درون سازمان به اشتراك گذارده شود. تعامل بين فناوري هاي سازمان، فنون و افراد مي تواند اثر مستقيم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازماني باتوجه به شكل كنترلها و نقشهاي سنتي فرصتهاي توزيع دانش و تعامل بين فناوري ها، فنون و افراد را كاهش مي دهد. به عبارت ديگر، ساختار افقي سازماني، تقويت و سياست درهاي باز جريان دانش را در بخشها و افراد سرعت مي بخشد.استفاده از پست الكترونيك، شبكه داخلي، گروه خبري به توزيع بهتر دانش در درون سازمان كمك كرده و به واسطه آنها افراد مي توانند با يكديگر از جنبه هاي مختلف تبادل نظر كنند.
كاربرد دانش:
به طور كلي دانش سازماني بايد در جهت محصولات، خدمات و فرآيند سازمان به كار گرفته شود. اگر سازماني به راحتي نتواند شكل صحيح دانش را در جاي مناسب آن مشخص كند در عرصه هاي رقابتي با مشكل مواجه خواهد شد. زماني كه نوآوري و خلاقيت راه پيروزي در جهان امروز است، سازمان بايد بتواند دانش مناسب را در جاي مناسب به كار گيرد.
فرهنگ ايجاد دانش:
سازمانها به منظور هدايت دانش فردي در جهت اهداف سازماني، بايد محيطي همراه با اشتراك، انتقال و تقابل دانش در ميان اعضا به وجود آورند. (نوناكا و تاكوچي، 1995) و افراد را در جهت با مفهوم كردن تعاملاتشان آموزش دهند. براي بسط «دانش مجموعه» بايد هرفعاليتي را در راستاي توسعه تعامل منطقي بين كاركردها هدايت كرد. خلاصه اينكه، مديريت دانش به تغيير فرهنگ همكاري و فرآيندهاي تجاري به منظور ممكن ساختن اشتراك اطلاعات اشاره دارد. اين كار همانند فعاليت در زير مجموعه فرهنگي و اجتماعي است.
نقشها و مهارتهاي مديريت دانش :
با دانش ديگران مي توانيم صاحب دانش شويم، ولي با عقل ديگران نمي توانيم عاقل شويم. ميشل دمونتان ( MICHEL DE MONTAIN ) معتقد است كه به منظور پاگرفتن مديريت دانش سازمانها بايد مجموعه اي از وظايف و مهارتها را در زمينه دريافت توزيع و استفاده از دانش ايجاد كنند. وظايف راهبردي و رهيافتي زيادي براي تحقق يافتن وجود دارد و اين فرض كه شركت به راحتي مي تواند فعاليتهاي مديريت دانش خود را در صدر بقيه رهيافتها قرار دهد فرضي غيرواقعي به نظر مي رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هايي را مي آفرينند كه داده ها و اطلاعات را به دانش تبديل مي كند. موفق ترين سازمانها، آنهايي هستند كه مديريت دانش را به جزئي از كار كاركنان خود تبديل كرده اند. البته معمولاً «مديريت دانش» از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از كاركنان ستادي دانشكار، مي تواند به پديده اي فراگير تبديل شود.
كاركنان دانش مدار :
كارشناسان و متخصصان، نقش عمده اي در موفقيت مديريت دانش ايفا مي كنند، اما فعاليتها و نگرشهاي كساني كه براي انجام كارهايي غيراز مديريت دانش حقوق مي گيرند، در موفقيت اين نوع مديريت نقشي مهمتر دارد. مديران برنامه ريزي، تحليلگران تجاري. مهندسان طرح و توليد و حتي منشيها و مستخدمان، از جمله مهمترين مديران دانش به شمار مي آيند. تمام آنها در كارهاي روزانه خود به خلق، جستجو، تسهيم و استفاده از دانش احتياج دارند. به اين ترتيب، شكي نيست كه مديريت دانش بايد بخشي از وظايف همه كاركنان بدل شود. اولين وظايف هر فرد متعهد به دانش، با كارهاي روزمره مديريت دانش ارتباط دارد. بعضي از اين كارها كاملاً فني هستند. ساخت يا بازسازي پايگاه دانش، نصب و نگهداري نـــرم افزارهاي دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هايي از اين نوع كارهاي فني است. كارهاي روزانه دانش، كارهايي معمولي هستند اما مديريت دانش، مستلزم انجام كارهاي جالب و جديد است. هماهنگي، كتابداري، گزارشگري، ويرايشگري، گردآوري دانش و نظاير آنها، نمونه هايي از اين نوع كارها هستند.
مدير ارشد دانش :
به تازگي بسياري از شركتهاي آمريكايي و معدودي از شركتهاي اروپايي، به استخدام مديران ارشد دانش براي هدايت امور مديريت دانش خود پرداخته اند. در برخي از اين شركتها، سمتهايي نظير مسئولان ارشد آموزش ايجاد شده است. اين مسئوليتها نقشهايي مربوط به همين مباحث بوده و شامل مديــريت دانش و ترويج يادگيري سازماني مي شوند. اين سمتها، سمتهايي مديريتي در سطوح روساي ارشد اطلاعاتي، رياست دواير منابع انساني سازمان و رهبري واحدهاي تجاري و عملياتي هستند.
مديريت استعداد :
سازمانهاي استعدادگرا: موفقيت سازمانهاي قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگي دارد. سازمانهاي استعدادگرا دائماً در جستجوي استعدادهاي جديد است. باارضاي نيازهايشان آنها را حفظ و محيط چالشي براي آنها ايجاد مي كند. تا بتوانند به كار و فعاليت بپردازند. افراد همزمان با ايجاد سازمان مي توانند آن را تخريب كنند. آنچه كه در تجارت بيش از هرچيزي اهميت دارد افراد هستند نه فناوري و سرمايه افراد نيروهايي هستند كه سازمانهاي قرن 21 را به سمت جلو به پيش مي رانند. در حالي كه سازمانها موفقيتشان را در بورس سهام جشن مي گيرند و اصول اساسي و اوليه بورس سهــام را در هم مي شكنند ولي آنچه را بايد به خاطر داشت اين است كه آنها اين موفقيت را مديون فنــاوري نمي دانند بلكه مديون چيزي مي دانند كه در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد :
چندين دهه است كه سازمانها از سيستم هاي كمي مثل بازگشت سرمايه ( RETURN ON INVESTMENT = ROI ) و بازگشت دارائيها ( RETURN ON ANSSETS = ROA ) استفاده كرده اند. سازمانهاي قرن 21 از يك روش اندازه گيري به نام بازگشت استعداد ( RETURN ON TALENT = ROT ) استفـاده كــرده اند. معادلات اندازه گيري تجاري صرفاً استفاده از سرمايه را مي سنجند ولي بازگشت استعداد را به شكل زير محاسبـه مي كنند. بستـه به اينكه نظر مديريت چه باشد بازگشت استعداد مي تـواند يك روش اندازه گيـري كمــــي يا كيفـي باشد. آيا مديـران به خاطــر سرمايه گذاري در هر لحظه ماكزيمم پرداختي را دريافت مي كنند؟ اگر مديريت بخواهد نتايج كمي به دست آورد. بايد براساس نتايج روي دانش خلق شده برچسب قيمتي بگذارد. مديران موثر سيستم هاي متريك اندازه گيري بازگشت استعداد را در جايي قرار مي دهند كه بتوانند بر عملكرد نظـارت و فرصتهـا را پيـــش بيني كنند. اين امر تعيين مي كند، كه آيا سرمايه گذاري سودمند است يا خير. مديران براي اينكه سرمايه گذاري را سودمند كنند بايد : 1 - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گيري كنند. 2 - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. 3 - استعداد را ترميم سازند.
دانش توليد شده :
افزايش ارزش دانش توليد شـده به «توسعه» موثر سازمانـي منتهي مي شود. دانش توليدشده موثر به معني بازگشت استعداد بالا است. وقتي بازگشت استعداد بالا باشد نيروهاي كاري خلاق مـــــي شوند، نوآوري به وجود مي آيد، فرآيندها به طور راحت بي دردســــر انجام مي شود، محصولات دائمـاً بهبود مي يابد و پيشرفـت مي كنند ، ارتباط به طرز صحيحي انجام مي شود. بازگشت استعــداد بالا سبب مي شود كه مديريت انعطاف پذير شود. روي فرصتها سرمايه گذاري كند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادي كه در اطرافشـان هستند، نيز تاثيــــر مي گذارند و طي زمان دانش در اختيار ديگران نيز قرار مي گيرد. به توليدكنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحي كه باشند بايد پاداش داده شود. اگر مديران قرن بيست ويكم از اين افراد انتظار ماكزيمم عملكرد بازگشتي را دارند، نبايد آنان را در مشاغل معمولي بگذارند.
سرمايه گذاري روي استعدادها :
اگر سازمان روي استعدادها سرمايه گذاري نكند با ركود و رخوت روبرو مي شود. سازمانهايي هستند كه روي فناوري، ماشينها و افراد سرمايه گذاري كرده اند. ولي در قرن بيست و يكم از سه مورد بالا سرمايه گذاري روي افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. با اين حال، مديريت در سرمايه گذاري روي افراد بايد دقت عمل به خرج دهد و افرادي را انتخاب كند كه تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش توليدشده و ســــرمايه گذاري برروي استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشكيل ميدهد و كليد اصلي موفقيت سازماني قرن بيست ويكم همين عوامل است.
سيستم مديريت استعداد :
سيستم مديريت استعداد ( T.M.S ) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با به كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كارمندان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند و نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. اگر همان شخص در سازماني كار كند كه از سيستم مديريت استعداد استفاده مي كند در اين صورت نتايج خوبي به دست مي آيد. سيستم مديريت استعداد چهـــــــــار عنصر زير را در بر مي گيرد: 1 - جذب استعدادها. 2 - حفظ استعدادها. 3 - اداره و مـــديريت استعدادها. 4 - كشف كردن استعدادها.
جذب استعدادها :
تعقيب جدي استعداد بايد يكي از استراتژي هاي اصلي مديريت باشد. اكثر شركتها نمي توانند خيلي سريع افراد مستعد را به عنوان اعضاي جديد جذب كنند. اين فقدان استعداد بزرگترين مانعي است كه در راه رشد شركتها وجود دارد و جبران اين كمبود نوعي مزيت استراتژيك عمده محســــوب مي شـود. تمام سازمانهــا بايد محيط كاري انعطاف پذيري ايجاد كنند كه افراد مستعد به توليد دانش بپردازند تا نيازهاي سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها :
از ميان سازمانهاي قرن 21 آن عده اي موفق بوده اند كه وفاداري افراد مستعد را بديهي و مسلم فرض نمي كردند. اين سازمانها همواره سعي در جذب و حفظ اين افراد دارند در هرسطحي داراي منابع فكري هستند. يكي از چيزهايي كه براي سازمانهاي قرن 21 خيلي مهم است تعهد دوجانبه كارفرما و كارمند است. جـوي ليمنت مديراجرايي نرم افزار، تريلوجي كه يك شركت در حال رشد سريع نرم افزاري است مي گويد: شركت با كارمندان طوري رفتار مي كند كه گويي همه آنان مدير و همه آنان شريك هستند. همه آنان سهام دارند و او دليل موفقيت را همين مسئله مي داند. ولي بزرگترين چيزي كه مايه نگراني وي است اين است كه افراد بااستعداد را از دست ندهد. او مي دانــد كه كارمندان مستعد مي توانند به هركجا كه مي خواهند بروند. هيچ چيز مهمتر از استخدام نيروهاي مستعد و رشديافته نيست. اين كاري است كه بايد در درجه اول انجام دهد.
اداره و مديريت استعدادها :
مديريت استعدادها مهارتي متفاوت از مهارتهاي قبلي مديران است و بايد آن را آموخت. مديران بايد بدانند كه چطور حداكثر استفاده را از افراد بكنند و چطور به نحوي استراتژيك آنان را در موقعيتي مناسب قرار دهند. موقعيت طوري نباشد كه كاري عادي و معمولي سبب بي حالي و بي حوصلگي آنان شود. مديران بايد محيط را به نحوي طراحي كنند كه حداكثر دانش اطلاعات، حداكثر ابداع و نوآوري و حداكثر تاثير را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها كه به نحوي استراتژيك اداره شود حداكثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهاي قرن 21 مديران ارشد مستعدي دارند كه به طرز موثري استعدادها را در درون و بيرون از سازمان اداره مي كنند. مديران ارشد مستعد بايد بهترينها را استخدام و آنها را حفظ كند.
شناسايي استعدادها :
استعدادها يك منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مديريتي مواجه هستيم، كه نمي دانند چطور افراد مستعد را شناسايي كند. جنرال موتورز بارزترين نمونه است. در شركت جنرال موتورز با مردان و زنان بسيار مستعد و درخشاني وجود دارد ولي فكر مي كنم مديريت آنجا نمي تواند به طرز موثري از آن استفاده كند. اين افراد استعدادهاي دست نخورده اي دارند. در قرن 21، اگر مديريت جنرال موتورز از اين استعدادها به طرز صحيحي استفاده نكند شخص ديگري اين كار را خواهد كرد. مديريت قبل از استخدام افراد جديدي بايد استعدادهاي نهفته كارمندان قبل را كشف كند.
نتيجه گيري
مديريت دانش موضوع ساده اي درباره ذخيره بازيابي انتقال اطلاعات نيست بلكه بيشتر تعبير و سازماندهي اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغيير فرهنگ سازماني است كه مي توان به تدريج الگوي تعامل بين افراد، فناوريها و فنون را در سازمان خود تغيير داد. وقتي محيط پويا و پيچيده است، براي سازمانها ضروري است به طور پيوسته دانش جديد را به شكل ايجاد، اعتبار بخشي و كاربرد در محصولات و خدمات خود به كار گيرد. استفاده از فناوري باعث بهره وري افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سيستم هاي اجتماعي تعبير اطلاعات را از طريق ارائه ديدگاههاي مختلف در يك زمينه انجام مي دهند. مديريت دانش يك روند آگاهانه ايجاد دانش ، اعتباربخشي به دانش، ارائه دانش، توزيع دانش و كاربرد آن است. اگر مديريت سازمان درصدد است كه مديريت دانش در اولويت قرار گيرد، بايستي تعادل موجود بين افراد و فناوريها را مورد تجديدنظر قرار دهد. مدير بايد الگوي تقابل ميان فناوريها، افراد و فنون را مورد تجديدنظر قرار دهد تا افراد از اين ابزارها استفاده كنند. تنها با تغيير الگوي تبادل است كه مديران مي توانند از دانش براي منافع رقابتي سازمان بهره ببرند.
منابع :
1 - گانب دي بات، مديريت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ايرانشاهي - فصلنامه اطلاع رساني دوره 18 - شماره 1 و 2 . 2 - كارل كالست، مديريت دانش از ديدگاه يك استراتژي جهاني - ترجمه صديقه احمدي. 3 - مديريت دانش، فن آوري، خلاقيت و نقش آنها در بهبود كارايي و اثربخشي فرايندها - وزارت صنايع و معادن - مركز اطلاع رساني صنايع و معادن ايران. 4 - مديريت قرن بيست و يكم - ماهنامه آينده مديريت - نشريه تدبير - شماره 127. 5 - مديريت دانش چيست؟ مجله توسعه مديريت شماره 49 ارديبهشت 82. 6 - انتخاب استراتژي براي مديريت دانش - مترجم محمد محمدي - ماهنامه تدبير - آينده مديريت شماره 127. 7 - APQC (1999), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY . 8 - BUTT, G (1998) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND PROCESS. MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,5, NO,3 . 9 - BHTT. G (2000A) A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT . 10 - MARAKAS, G.M (1999), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE 21ST CENTURY . 11 - NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY - HOW JAPANESE . 12 - HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1999 .
لطفا منتظر باشید ...
