امير حمزه مهرابي مقدمه:
فرهنگ اسلام سرشار از بهترين شيوهها و روشهاي پيشرفته مديريت است. قدرت و تأثير اين مديريت عالي بوده كه در عصر پيامبر اكرم (ص) و دوران ائمه اطهار (ع) از جامعهاي فقير و ناتوان كه گرفتار جنگهاي قومي و قبيلهاي بر سر مسائل و مفاخر بي ارزش بودند، جامعهاي نوين و متعالي ساخت،به طوري كه در مدت كوتاهي توانست بر بزرگترين امپراتوريهاي زمان خود پيروز گرديده، خود حكومت و تمدن عظيمي را پيريزي نمايد.
بهترين روشها و دستورات اداره و هدايت انسانها، در گفتار و كردار پيامبر اكرم (ص) و ائمه اطهار(ع) گرد آمده است و هركس بنا به بضاعت خويش از اين خرمن گوهربار، خوشهاي چيده است. كتابهايي چون سياست نامه خواجه نظام الملك، نصيحت الملوك غزالي، قابوسنامه امير عنصرالمعالي، چهار مقاله نظامي عروضي، شاهنامه فردوسي، گلستان و بوستان سعدي و... هريك متأثر از ارشادات معصومين (ع) به روشهاي هدايت انسانها و آيين اداره ملك و مملكت اشاراتينمودهاند. عنصر المعالي در قابوسنامه مينويسد:
«شغل را به سزاوار شغل ده، و كسي كه نه مستحق شغل باشد وي را مفرماي، چنانكه كسي شرابداري را شايد، فرّاشي مفرماي و آنكه خزينه داري را شايد، حاجبي مده و...»1 و سعدي عليه الرحمه ميفرمايد
ندهد هوشمند روشن رأي به فرومايه كارهاي خطير بورياباف اگرچه بافنده است نبرندش به كارگاه حرير و مولوي نيز در اين زمينه ميفرمايد:
هركسي را بهر كاري ساختند ميل آن را در دلش انداختند دست و پا بيميل جنبان كي شود؟ خار و خس بيآب و بادي كي رود؟ گويا اين بزرگان كارشناسان امور مديريتي بودهاند كه وظيفه اصلي آنها نگارش شرح شغل و طراحي و برنامه ريزي نيروي انساني بوده است.اما اين نميتواند باشد جز نتيجه تلمذشان از محضر شريف معصومين (ع) ما نيز برآنيم تا در باب «مديريت منابع انساني» از گلستان كلام امير المؤمنين (ع) گلي برچينيم تا رايحه دلانگيز آن راهگشاي مشتاقان تعالي انسانها وجامعه اسلاميمان باشد. در ابتداي امر كام جان را به كلام بزرگ رهبر و مدير تاريخ، امام علي(ع)، معطر ميسازيم كه فرمودند:
«التّلطّف في الحيلة اجدي من الوسيلة»2 (ظرافت و دقت در برنامهريزي بهتر از امكانات و وسيله است.) در صفحات آتي كوشيدهايم از ميان صدها حديث و روايت جمعآوري شده، معدود بيانات گلچين شدهاي كه بيشتر به بحث ما مربوط ميشود، تقديم نماييم.
مفهوم مديريت منابع انساني (مديريت منابع انساني)3 اصطلاحي نسبتاً جديد است كه از دهه 1970م به بعد مطرح گرديده است. صاحبنظران مديريت در بيان مسائل انساني سازمان از واژههاي مختلفي مانند، «كارگزيني»،«اداره امور كاركنان»، «مديريت نيروي انساني»،« روابط صنعتي»، «مديريت اداره امور كاركنان و منابع انساني» استفاده نمودهاند.
از سوي صاحبنظران، براي اين اصطلاح تعاريف زيادي ارائه شده است كه ما به اقتضاي بحث، به ارائه دو تعريف از اين تعريفها بسنده ميكنيم.
دكتر اسفنديار سعادت مينويسد:«مديريت منابع انساني را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كردهاند و منظور از منابع انساني يك سازمان، تمام افرادي است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول به كارند».4 دكتر سيدجوادين به نقل از درانا و تيچي5 بعنوان جديدترين تعريف از مديريت منابع انساني مينويسد، «مديريت اداره كاركنان و منابع انساني عبارت است از، شناسايي اهميت نيروي كار سازمان بعنوان يك عنصر حياتي در كسب اهداف سازماني و استفاده چندگانه در فعاليتها و كاركردهاي منابع انساني به گونهاي كه به طور مؤثر و منصفانهاي منافع فردي كاركنان، سازمان و جامعه را تضمين نمايد.»6 وظايف مديريت منابع انساني:
هر چند در تعريف اول، به نحوي به وظايف مديريت منابع انساني اشاره شده است ولي براي تصريح و تأكيد بيشتر بطور جداگانه به آنها اشاره ميكنيم. شايان ذكر است كه فصل بندي اين تحقيق نيز بر اساس وظايف مندرج در كتاب دكتر سعادت صورت گرفته است كه عبارتند از:
1- تجزيه و تحليل و شرح شغل
2- برنامهريزي نيروي انساني
3- فرايند آموزش
4- ارزشيابي عملكرد
5- حقوق و دستمزد و پاداش
6- انضباط و اصلاح رفتار كاركنان
7- بازنشستگي تاريخچه مديريت منابع انساني
اداره نيروي انساني از قديميترين مباحث بشري است زيرا از آن روزي كه انسان حيات يافت و در زمين به تشكيل خانواده و اجتماعات اوليه همت گمارد، انديشه اداره افراد خانواده و يا جوامع اوليّه در ذهن او مطرح بوده است. واحدهاي كوچك انسان اوليّه مانند خانواده، قبيله و... گرچه داراي سادگي ويژهاي بودند و پيچيدگي جوامع امروزي را نداشتند، امّا به يك نفر اداره كننده كه ديگران از قدرت فكري، جسمي، بياني، سني و رفتاري او متأثر باشند و ارشادات او را پذيرا باشند، نيازمند بودهاند.
به فرموده مرحوم علامهطباطبايي (ره): «اولين كساني كه به طور گسترده آدميان را به اجتماع دعوت كرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسانها توجه داشتند، پيغمبران بودند.»7 در حقيقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ريزي اداره امور انسانها براي اولين مرتبه از حضرت نوح (ع) كه داراي كتاب و شريعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهيم (ع) و پس از آن حضرت موسي (ع) و حضرت عيسي (ع) به طور دامنهدارتري عهدهدار اين راه شدند. اما بايد گفت اسلام تنها ديني است كه با صراحت و به طور همه جانبه، اداره جامعه انساني را پايه و بنيان گذاشت و براي همه شئون اجتماع بشر برنامهريزي كرد. شخص پيامبر اسلام (ص) علاوه بر نقش رسالت، به عنوان حاكم و مدير و فرماندهاي توانمند توانست در كمترين مدت و با حداقل ضايعات به موفقيتهاي بزرگي دست يافته و از جهت اداره انساني، آنچنان توانا عمل نمودند كه از يك جامعه نيمه وحشي، تمدني بزرگ را بوجود آوردند و از قبايل پراكنده عرب توانستند امتي بزرگ را تشكيل دهند. با برپايي حكومت پنجساله علوي در گستره وسيعي از دنياي آن روز، الگويي عيني از حاكميت الهي مجسم گرديد.
البته در جوامع قديم نيز رشحاتي از توجه به اداره نيروي انساني وجود داشته است.«در رم باستان مديران امور كاركنان موظف بودند كه افراد مستعد را براي گلادياتوري جذب نمايند، آنها را به درستي انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظايف آنها را مشخص نمايند. حتي نوعي سيستم ارزيابي عملكرد و پاداش را پيشبيني كرده بودند كه ضعيفترين آدم يا آدمهايي فاقد تمايل، را برانگيزانند.»8 ايرانيان باستان نيز جهت اداره انساني به نكات عمدهاي جهت رعايت روابط انساني، رعايت عدالت در كار، آشناسازي كاركنان به وظايف و استفاده بهينه از زمان، اشاره داشتهاند چنان كه گزنفون مينويسد:
«تأكيد به استفاده از طرح جا و مكان، مطالعه زمان و حركت توسط كورش پادشاه هخامنشي، اصولي بودهاند كه او را در اداره كشور بزرگ ايران و ارتش نيرومندش ياري ميداد.»9 در زمان ساسانيان، تشكيلات اداري انسجام بيشتري داشته تا آنجا كه براي اداره امور مختلف، تشكيلات و افرادي خاص به آن اختصاص داشتهاند. آثار به جا مانده از مصر باستان نيز حاكي از اعمال دقيق و پيچيده اداره امور كارگران ميباشد.
علي اي حال، هر چند فعاليتهاي امور كاركنان ريشه در دوران باستان دارد و بشر هميشه با نوعي انتخاب، گزينش، ارزشيابي، جبران خدمات و... روبرو بوده است اما در حقيقت از اواخر قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم است كه نخستين نشانههاي رسمي مديريت منابع انساني به صورت تخصصي، در مديريت مطرح گرديد. ويژگي اين برهه تاريخي، انقلاب صنعتي و هجوم كارگران به سوي كارگاهها و كارخانههاست. اما با مكانيزه شدن وسيع توليد، ماشين آلات و ابزار نسبت به نيروي انساني، اهميت بيشتري يافتند و نقش كارگران در سطح مراقبت و يا راهاندازي ماشينها محدود شد. عدم اطمينان از داشتن شغل دائمي، مشكل بالا رفتن سن،احساس فقدان امنيت، عدم تأمــين اقتصادي و ابهام در سرنوشت بازنشستگان و... همـــگي موجب نگراني روز افزون كارگران گرديد.
اين فرايند موجب نارضايتي كاركنان و شكلگيري جنبشهاي كارگري شد كه اينها نيز به نوبه خود كشمكش بين كارفرمايان و كارگران را به دنبال داشت. اين رويدادها، مديران را بر آن داشت تا به جستجوي شيوههاي جديدتر و كارآمدتري براي اداره امور كاركنان خود، بپردازند.
بكارگيري توصيههاي مديريت علمي تيلور10 در كوتاه مدت به آرامش نسبي كارخانهها و افزايش بازدهيآنها كمك كرد ولي نگاه ماشيني به انسان و عدم توجه به جنبههاي انساني و انگيزشي كاركنان، موجبات ناخشنودي كارگران را فراهم ساخت و اتحاديههاي كارگري به شكل منسجمتر و فعالتر عرضاندام كردند.
براي خنثي كردن اين تلاشها، كارفرمايان توجه بيشتري به امور رفاهي كاركنان معطوف داشتند. به موازات اين عطف توجه، تلاش براي افزايش بهرهوري منجر به انجام تحقيقاتي در كارخانه هارثورن11 گرديد. تلاشي كه به نهضت روابط انساني معروف گشت.
التون مايو12 از تحقيقاتش نتيجه گرفت كه ايجاد روابط انساني ميان كارگران و سرپرستان و توجه به نيازهاي اجتماعي و روحي كاركنان، عامل مهم و تعيين كننده در افزايش توليد و كارآيي كاركنان محسوب ميشود. به دنبال ارائه ديدگاههاي «سيستمي» و «نظريههاي اقتضايي» نگرش سازمانها و مديران عالي نسبت به نيروي كار دگرگون شده و كاركنان سازمان، از تعريف كهنه و نارساي دوره پس از انقلاب صنعتي رها شده و با تعريف تازه «منابع پر ارزش» شناخته ميشوند.
هم اكنون سازمانهاي صنعتي، بازرگاني و حتي خدماتي، بيش از پيش براي بالا بردن ميزان بهرهوري به افزايش توان تخصصي، رضايت و دلبستگي منابع انساني خود، روي آوردهاند و بهرهوري را با بهبود بخشيدن به كيفيت زندگي كاركنان مربوط ساختهاند.
نكته قابل توجه اين است كه غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است كه رسيدگي به امور كاركنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانيت انسان، بلكه به هدف بهرهكشي هرچه بيشتر از او) اما دين مبين اسلام بيش از چهارده قرن قبل، عاليترين توجه و انسانيترين عنايت را به ساحت انسان روا داشته است.
در اينجا ما به عنوان نمونهاي از تكريم انسان توسط رهبران دين اسلام به نكاتي از مديريت منابع انساني، از ديدگاه اميرالمؤمنين (ع) اشاره ميكنيم و در محدود مواردي نيز از سخنان ساير معصومين (ع) بعنوان اينكه كلهم نورٌ واحد، بهره خواهيم برد.
بخش اول تجزيه و تحليل و شرح شغل ضرورت شرح شغل قال اميرالمؤمنين (ع):واجعل لكلّ انسانٍ منْ خدمك عملاً تأخذ به فانّه احري الاّ يتواكلوا في خدمتك»13 (براي هريك از زير دستان و كاركنان خود شغل و وظيفهاي خاص و مشخص تعيين كن، تا او را نسبت به همان كار موأخذه و بازپرسي كني، زيرا اين روش سزاوارتر است، تا اينكه كارهايت را به يكديگر وا نگذارند.) از اين روايت بخوبي مشخص ميشود كه بايستي براي هر يك از نيروهاي زير دست يك كار مشخص همراه با حدود و ثغور آن تعيين كرد تا هم فرد بداند چه وظيفهاي براي وي در نظر گرفته شده است و هم مدير بتواند نظارت خود را اعمال نمايد. بديهي است در صورت عدم واگذاري وظيفهاي خاص به فرد معين، تشويق و تنبيه ميسر نخواهد شد، تميز خادم و خائن از يكديگر امكانپذير نيست، مدير نيز قادر نخواهد بود، ميزان دستيابي به اهداف را پيشبيني نمايد و در صورت بروز كاستي و اهمال در انجام وظيفه، هر يك از كاركنان تقصير را به گردن ديگري مياندازد. اين حالت ميتواند به يك بحران اساسي در سازمان تبديل شود چرا كه كارها و وظايف معطل ميماند، متخلفين شناسايي و تنبيه نميشوند، كاركنان فعّال و موفق مورد شناسايي و تقدير قرار نميگيرند و پس از مدتي اين كاركنان از تلاش و دلسوزي دست ميكشند و در نتيجه كل سازمان با ركود و كم كاري روبرو گشته و احياناً با ورشكستگي مواجه خواهد شد.
فوايد طراحي شغل با توجه به حديث فوق، تفكيك وظايف و واگذاري آن به فردي معين ميتواند فوايد زيادي به دنبال داشته باشد كه نتيجه فوري و بلا واسطه آن عبارتند از:
1. تأخُذُ بِهِ: يعني امكان مؤاخذه و بازپرسي و ارزيابي عملكرد شاغل را فراهم ميكند بافراهم شدن اين امكان، اقدامات و تبعات بعدي نيز فراهم ميشود مثل تذكر و توجيه و هدايت و اصلاح معايب و...
2. اَحري الاّ يتواكَلُوا في خدمتك: يعني روشي شايسته است تا افراد انجام امور و وظايف را به همديگر محول نكنند. احاله كارها به همديگر و منتظر يكديگر ماندن و انداختن مسئوليت يك كار به گردن ديگري، حداقل پيامد آن، به زمين ماندن كار و عدم اجراي فرامين و دستورات است و اين حالت شايسته يك سازمان فعال و پويا و در خور يك مدير موفق نيست.
شرايط احراز شغل قال امام علي (ع):«واجعل لراس كلّ امرٍ من امورك راساً منهم لا يقهره كبيرها ولا يتشتّت عليه كثيرها»14 (براي هر يك از مشاغل و امور خود، فردي را بگمار كه كارهاي سنگين و زياد، او را درمانده نسازد و كثرت كارها او را پريشان و خسته نكند.) از اين روايت از منظر مديريت منابع انساني نكات بسيار مفيد و حائز اهميتي را ميتوان برداشت كرد.
1. واگذاري مسئوليت هر يك از مشاغل به فرد خاص تا مسئوليت سرپرستي آن را به عهده داشته باشد و در قبال آن پاسخگو باشد. بر اساس بخشي از حديث كه ميفرمايد: «واجعل لراس كل امر من امورك رأساً»، ضرورت تقسيم كار و سازماندهي مشاغل نيز مستفاد ميگردد.
2. تناسب و همسنخي شاغل با شغل سفارش حضرت اين است كه فردي بايد سرپرست شود كه علاوه بر دارابودن ويژگيهاي عمومي شرايط احراز شغل، در مقابل عظمت و كثرت كارها عاجز نشده و قادر به احاطه و تسلط بر امور باشد.
3. تفكيك صحيح شغل برداشت ديگري نيز از اين روايت ميتوان داشت. و آن اين است مشاغل بايد بگونهاي تقسيم گردد كه يك فرد معمولي قادر به انجام صحيح آن باشد يعني نه آنقدر زياد سخت باشد كه فرد از انجام آن عاجز باشد «لايقهره كبيرها» و نه اينكه شغل اينقدر متنوع و گسترده باشد كه فرد دچار تشتت و سر در گمي بشود «لا يتشتت عليه كثيرها».
روشهاي تجزيه و تحليل و طراحي شغل از سوي محققين و متفكرين علم مديريت بويژه مديريت منابع انساني، روشهاي متعددي براي تجزيه و تحليل شغل پيشنهاد شده است كه غالباً روشهايي مثل: مشاهده مستقيم، مصاحبه، پرسشنامه، مصاحبه گروهي،نشست با متخصصان، ثبت وقايع، پرسشنامه و تجزيه و تحليل سِمَت را پيشنهاد ميكنند. ولي بسيار جالب است كه بدانيم روش واقعيتر و دقيقتري از سوي پيامبر بزرگوار اسلام حضرت محمد(ص) پيشنهاد شده است كه ميتوان آن را: (روش مشاركتي تجزيه و تحليل شغل) ناميد. به اين حديث توجه فرماييد كه چگونه پيامبر اسلام (ص) براي درك و تشخيص شرايط شغل، شخصاً آستينها را بالا ميزدند و با شاغل در انجام كار شركت ميكردند، حتي سفارش ميكردند در حضور من نحوه و كيفيت انجام شغلتان را تغيير ندهيد و بخاطر حضور من تندتر يا كندتر فعاليت نكنيد تا حضرتش در جريان شيوه انجام كار بطور واقعي قرار گيرند.
عن ابي عبدالله (ع): قال: في كتاب رسول اللّه: اذا استعملتم ما ملكت ايمانكم في شي يشق عليهم فاعملوا معهم فيه.15 (امام صادق عليه السلام فرمود: در نوشتهاي از پيامبر(ص) آمده است كه ايشان فرمودند: وقتي بنده خود را به كار بستيد در چيزي كه شاق و سنگين است با ايشان در آن كار كنيد.) به تجربه ثابت شده است كه محققين و مديراني كه از نزديك و به طور مستقيم در جريان انجام كار نبودهاند درك صحيح و واقعي از آن شغل ندارند و هر فرد بنا به تجربه شخصي خود، يك شغل را مهمتر و يا سختتر ميداند. اگر طراح شغل بجاي بررسي غير مستقيم، مستقيماً به تجربه آن كار بپردازد در طراحي شغل بهتر ميتواند واقعيات را منعكس كند.
در ادامه اين حديث امام جعفر صادق (ع) ميفرمايد: «وقال و ان كان ابي ليأمرهم فيقول كما انتم»16 (و به تحقيق پدرم به كارگران فرمان ميداد و ميگفت: چنان باشيد كه هستيد.) يعني طبق روال طبيعي به كارتان ادامه دهيد و تلاش زيادتر نكنيد.
فيأتي فينظر: گاهي نيز ميرفت و كارشان را از نزديك ميديد. چنانكه ملاحظه شد امام جعفر صادق (ع) ميفرمايد: علاوه بر توصيه به كارگران مبني بر عدم تلاش بيشتر در حضور ايشان، عنايت داشتند كه از نزديك زحمات آنان را مشاهده نمايند كه در حقيقت همان روش «مشاهده مستقيم» است.
واگذاري هر شغل به اهلش «قال رسول اللّه (ص): اذا اسدي الامر الي غير اهله، فانتظر الساعة»17 (هنگامي كه كارها به دست غير اهلش سپرده شود، منتظر پايان كار «قيامت» باش) در خصوص واگذاري هر شغل به فرد مناسب آن شغل سفارشات زيادي در متون اسلامي مشاهده ميشود و آيات قرآن نيز در اين خصوص نازل شده است از جمله آيه معروف «لا ينال عهدي الظالمين» كه چون بررسي آيات قرآني مورد بحث ما نيست از آن ميگذريم. اين حديث بخوبي نتايج واگذاري يك شغل به غير اهلش را مجسم كرده است. در آنجا كه ميفرمايد: (اگر چنين كاري صورت گيرد، منتظر برپايي قيامت باشيد.) اين تعبير حاكي از شدت نتايج سوء اين عمل است و كنايه از بهم ريختگي امور، فشل شدن روند كار و بروز نابساماني در امور است. اگر ما حالت طبيعت و انسانها به هنگام برپا شدن قيامت را مجسم كنيم (فرار مادر از طفل، حالت مستي پيدا كردن مردم، جابجا شدن فاصله زمين و خورشيد و...) به وضعيت جامعه يا سازماني كه مشاغل آن به افراد نااهلش سپرده شود، پي خواهيم برد.
بخش دوّم برنامه ريزي نيروي انساني برنامهريزي و آيندهنگري از جمله وظايف بسيار مهم همه مديران از جمله وظيفه مديران منابع انساني است. در كلام معصومين (ع) نيز به اين امر توجه خاص مبذول شده است تا حدي كه بقاء و دوام حكومتها و سازمانها منوط به وجود برنامه ريزي و آيندهنگري قلمداد شده است.
اهميت برنامه ريزي قال علي (ع): «امارات الدّول انشاء الحيل»18 (بقاي مناصب و دولتها مربوط به برنامهريزي و چاره انديشي در امور ميباشد.) با عنايت به اين حديث به اين نتيجه ميرسيم كه برنامهريزي و چارهانديشي اساس بقاء و دوام سازمان است و چون از جمله اركان مهم يك سازمان بلكه مهمترين ركن سازمان، نيروي انساني است، برنامهريزي نيروي انساني از مهمترين وظايف مديران است.
قال امام علي(ع): «المؤمنون هم الّذين عرفوا ما امامهم»19 (مؤمنان كساني هستند كه آينده را ميشناسند(آيندهنگري دارند.) برنامه ريزي چون ناظر به آينده است پس شناخت اهداف و برنامههاي آتي و نيازهاي سازمان به نيروي انساني در آينده و چگونگي تأمين و يا كاهش آن، برنامه ريزي محسوب ميگردد.
در حديث ديگري پيامبر اسلام (ع) ضرورت و اهميت برنامهريزي را به ابنمسعود گوشزد ميكند و او را از انجام فعاليت بدون برنامهريزي شده بر حذر ميدارد.
عن رسول الله (ص):
«يابن مسعود اذا عملت عملاً فاعمل بعلمٍ و عقلٍ و ايّاك ان تعمل عملاً بغير تدبيرٍ و علمٍ»20 (پيامبر به ابنمسعود ميفرمايند: هرگاه كاري را انجام دادي، از روي علم و عقل انجام بده و بر حذر باش از اينكه كاري را بدون برنامهريزي و آگاهي انجام دهي.)
برنامهريزي داراي فوايد زيادي است كه ما در اينجا با توجه به بضاعت علمي اندك خويش و رعايت اختصار در اين مقال، به چند نمونه از آن اشاره ميكنيم.
الف. پيشگيري از پشيماني:
قال اميرالمؤمنين (ع): «التّدبير قبل العمل يؤمنك من النّدم»21 (برنامهريزي و آينده نگري قبل از شروع كار تو را از پشيماني ايمن ميسازد.) قبل از شروع عمليات مديران فرصت دارند تا همه جوانب كار را بررسي نمايند و حوادث احتمالي را پيشبيني نمايند. اين پيشبينهاست كه فرد را از ندامت و پشيماني مصون نگه ميدارد.
ب. استفاده بهينه از امكانات:
قال امام علي(ع): «التّلطّف في الحيلة اجدي من الوسيلة»22 (ظرافت و دقت در برنامهريزي بهتر از امكانات است.) كساني كه داراي توان برنامهريزي هستند، در موارد بسياري قادرند با امكانات ناچيز كارهاي بزرگي را به انجام رسانند در حالي كه مديران بيبرنامه، با امكانات بسيار وسيعتر به چنين موفقيتي نائل نميشوند.
ج. برنامهريزي حلال مشكلات:
عن علي (ع): «من قعد عن حيلته اقامته الشّدائد»23 (كسي كه چارهانديشي را رها كند، با شدائد و مشكلات درگير خواهد شد.) كساني كه بدون برنامهريزي كاري را شروع ميكنند، چون اشكالات احتمالي را از قبل پيشبيني نكردهاند و براي آن راه حل مناسبي نيانديشيدهاند، هر روز حادثهاي فرا رويشان رخ مينمايد اينان هميشه در دنيايي از مشكلات غوطهور و از گرفتاري و مشغله زياد شكايت دارند.
الف. اعتقاد به امكان حل مشكل:
قال رسول اللّه(ص): «لكلّ شيءٍ حيلة»24 (براي هر چيزي چارهاي وجود دارد.) در برنامهريزي بايد نااميدي و يأس را از فكر دور داشت و معتقد بود كه هر مشكلي راهحلي دارد.
ب. استفاده از روند گذشته:
قال علي (ع): «من قلّت تجربته خدع، من كثرت تجربته قلّت غرّته»25 (كسي كه تجربهاش كم باشد، فريب خواهد خورد و كسي كه تجربهاش زياد باشد لغزشهايش كم است.) ج. تفكر و انديشيدن:
قال علي (ع): «الحيلة فايده الفكر»26 (چاره انديشي فايده فكر ميباشد.) تلاش انسان وقتي مثمر ثمر خواهد بود كه مبتني بر مباني نظري و فكري باشد. فعاليتها و برنامههاي بدون تفكر، نتيجهاي جز شكست و حرمان در انتظارش نيست.
بخش سوم كارمنديابي و گزينش بخش عمدهاي از موفقيت سازمان و مديران بستگي به افرادي دارد كه در سازمان به كار اشتغال دارند. همان طور كه مدير بايد توانايي اداره سازمان را داشته باشد، افراد و كاركنان نيز بايد شايستگي و توانايي انجام كارها را براساس اهداف سازمان داشته باشند، در غير اين صورت اهداف سازمان تحقق نميپذيرد. بر اين اساس گزينش و انتخاب كاركنان شايسته حساسترين وظيفه مدير منابع انساني را تشكيل ميدهد.
ضرورت گزينش «ثمّ انظر في امور عّمالك فاستعملهم اختباراً و لاّ توليهم محاباة و اثرةً فانّهما جماعٌ من شعب الجور و الخيانة»27 (پس در كار انتخاب عاملان خود بينديش و تنها پس از آزمون و امتحان، آنها را به كار بگمار و از روي هوا و هوس و بدون توجه به نظر ديگران به كارشان مگير چرا كه اين عمل تركيبي از اجزاء ظلم و جور و خيانت است.) اين حديث به ما گوشزد ميكند كه به كارگيري و استخدام كاركنان بدون طيكردن مراحل گزينش و بدون توجه به تحقيقات و بررسي سوابق، نوعي خيانت است.
قال ابو عبدالله (ع): «من اتخذ اخاً من غير اختبارٍ الجأه الاضطرارٍ الي مرا فقة الاشرارٍ»28 (هركس برادري را بدون آزمون و امتحان اختيار كند، به حكم اضطرار ناگزير از رفاقت با بدان گردد.) دراين حديث علاوه بر بيان ضرورت آزمون و امتحان براي گزينش، پيامد آن نيز بيان شده است يعني اگر سازماني بدون انجام مراحل گزينشي اقدام به استخدام نيرويي كرد، در صورت نامناسب بودن آن نيرو، بالاجبار سازمان بايستي تا پايان بازنشستگي مشكلات اين فرد را تحمل كند.
معيارهاي گزينش در اغلب كتب مديريت منابع انساني، به هنگام گزينش سفارش ميشود به غير از علم و تخصص، معيارهاي ديگري مثل: سابقه، وضعيت خانوادگي، حسب و نسب، جنس و نژاد و... نبايستي مورد ملاحظه قرار گيرد ولي در متون اسلامي در موارد زيادي سفارش شده است كه در گزينشها ويژگيهايي مثل: سابقه، صلاحيت خانوادگي، ايمان و اخلاص و... مورد توجه و عنايت قرار گيرد. در اينجا به بعضي از مواردي كه كمتر در كتب اخلاقي بدان پرداخته شده است، اشاره ميكنيم.معيارهاي معرفي شده را ميتوان در دوبخش دسته بندي كرد:
حضرت علي (ع) به مالك اشتر ميفرمايد:
«ثم الصق بذوي المرؤات والاحساب و اهل البيوتات الصالحة و السوابق الحسنة»29 (پس به سراغ كساني برو كه از خانوادههاي اصيل، نجيب، باشخصيت، مؤمن، صالح و خوش سابقه باشند.) پس اصالت و نجابت خانوادگي و ايمان و سابقه فرد در گزينشها بايستي مورد توجه قرار گيرد. حضرت امير در جاي ديگر اين نامه ميفرمايد: «و توخّ منهم اهل التّجربة و الحياء»30 (و از ميان آنها افرادي كه با تجربهتر و پاكتر (باحياتر) هستند برگزين.) در اينجا به دو ويژگي لازم يعني «تجربه» و «حياء» نيز اشاره شده است كه ميتوان تجربه كاري را از معيارهاي اختصاصي و حياء را از معيارهاي عمومي گزينش محسوب كرد.
قال علي (ع): «والقدم في الاسلام المتقدمة» (و كساني را برگزين كه در اسلام پيشگامترند.) و در بيان علت اين امر ميفرمايد:
«فانّهم اكرم اخلاقاً و اصلح اعراصاً و اقلّ في المطامع اشراقاً و ابلغ في عواقب الامور نظراً»31 (زيرا اخلاق آنها بهتر و خانواده آنها پاكتر و همچنين كم طمعتر و در سنجش عواقب كارها بيناترند.) البته در خصوص معيارهاي عمومي گزينش روايات بسيار زيادي وجود دارد از جمله در يكي از خطبههاي نهج البلاغه معروف به خطبه همام، صفات و ويژگيهاي زيادي تكرار شده است كه به دليل اشتراك اين صفات با مباحث غير مديريتي و محدوديت اين مقاله، از ذكر آنها پرهيز ميشود.
داشتن «تجربه» و «تخصص» و «كارداني» و... از جمله معيارهايي است كه بكرات مورد تأكيد معصومين (ع) قرار گرفته است چنانچه حضرت اميرالمؤمنين علي (ع) ميفرمايد:
«ولا تقبّلنّ في استعمال عمّالك و امرائك شفاعةً الاّ شفاعة الكفائة و الامانة»32 (در به كارگيري و استخدام عاملان و مسئولين هيچ شفاعتي (معياري) غير از شفاعت كارداني و تخصص و امانتداري آنها را نپذير.) حضرت امير(ع) در اين گفتار علاوه بر بيان معيار اختصاصي گزينشها به يك نكته اساسي و مبتلابه همه جوامع در همه اعصار اشاره فرمودهاند و آن عدم پذيرش واسطههاست. پذيرش توصيه از اين و آن و تقدم رابطه بر ضابطه و ترجيح سفارش بر شايستگي و كفايت، پديده شومي است كه در صورت رواج پيدا كردن در نظام اداري، موجب ناكارآمدي آن گشته و با بحران مشروعيت مواجه ميگردد.
برخورداري از«علم» و «تجربه» نيز جزء شرايطي است كه مورد سفارش واقع شده است.
قال علي (ع): «العقل غريزةٌ تزيد بالعلم والتّجارب»33 (عقل غريزهاي است كه با آگاهي و تجربه افزايش مييابد.) «عقل» با آن همه شأن و منزلتي كه براي آن ذكر ميشود، باز هم براي تقويت تكاملش به علم و تجربه نيازمند است.
قال رسول الله (ص): «رأي الرجل علي قدر تجربتهه»34 (انديشه هر فرد به ميزان تجربه او بستگي دارد.) چنانچه ملاحظه ميشود اينقدر كه روي «تجربه» تأكيد شده است كمتر روي «سنوات خدمتي» تكيه شده است. چرا كه بسيار هستند كساني كه سالهاي سال در محلي خدمت ميكنند ولي تلاشي براي افزايش تجربه و توان و كارايي خويش به عمل نميآورند و برعكس افرادي هستند كه در همان سالهاي اوليه خدمت، با تلاش و كوشش و كسب علم و تجربه - در مقايسه با پيران آن سازمان - به درجات بالايي از كارايي و اثر بخشي دست مييابند. از اين رو در كلام حضرت به اين نكته ظريف توجه و به جاي «سنوات خدمت» بر «تجربه» تأكيد شده است.البته نبايد سنوات خدمتي را با سابقه خوب و تقدم در مسلماني اشتباه گرفت. سنوات خدمتي را ميتوان جزء معيارهاي اختصاصي دانست و سابقه تشرف به اسلام از معيارهاي عمومي گزينش محسوب ميگردند.
روش نقل و انتقالات كاركنان در فرايند برنامهريزي نيروي انساني ممكن است ضرورت ايجاب كند قبل از اقدام به كارمنديابي و انتخاب و گزينش كارمندان جديد، جابجاييها و نقل و انتقالاتي در ميان نيروهاي موجود صورت گيرد. اين موضوع نيز از ديد مبارك حضرت علي(ع) پنهان نمانده و توسط افعال هدايتگر و بيانات راهگشاي خويش، سرمشق روشني را ارائه فرمودهاند.
گاه شرايطي پيش ميآيد كه فردي در سازمان بايستي جابجا شود. بديهي است اگر اين جابجايي همراه با ارتقاء و ترفيع باشد، مشكلي ايجاد نخواهد كرد بلكه موجب شادي فرد نيز فراهم ميشود. البته رعايت ضوابط و احراز شايستگي ارتقاء را نبايد از نظر دور داشت ولي اگر جابجايي همراه با ارتقاء نباشد، غالباً مشكلاتي را در پي خواهد داشت. حضرت علي (ع) اين تصميم را در مورد «عمربن ابوسلمه محزوني» به كار برد. اما اين اقدام را با چنان ظرافتي به انجام رساندند كه ميتواند الگوي مناسبي براي همه مديران منابع انساني باشد.
حضرت امير(ع) پس از عزل وي و معرفي فرد ديگري بجاي ايشان در نامهاي خطاب به عمربن ابوسلمه فرماندار بحرين مينويسند:
«من نعمان ابن عجلان زرقي را فرماندار بحرين قرار دادم و اختيار تو را از فرمانداري آن برگرفتم بدون اينكه اين كار براي تو مذمت يا ملامت در بر داشته باشد. چرا كه تو زمامداري را به نيكي انجام دادي و حق امانت را ادا نمودي. بنابر اين بسوي ما حركت كن بي آنكه مورد سؤ ظن يا ملامت يا متهم و گنهكار باشي.
زيرا من تصميم گرفتهام به سوي ستمگران اهل شام حركت كنم و دوست دارم تو با من باشي. چرا كه تو از كساني هستي كه من در جهاد با دشمن و بر پا داشتن ستونهاي دين از آنها استعانت ميجويم، انشاءالله.»35 آري آن حضرت ضمن بركناري فرد، چون مسلمان متعهد و خوبي است با جملاتي بسيار زيبا او را تأييد نموده و آبرويش را حفظ ميكند. پس از اينكه فردي با رعايت احترام از كار بركنار گرديد، نبايد به طور كلي او را رها كرد و از سختيها و مشكلات فراواني كه براي او رخ ميدهد كاملاً غافل بود.
اميرالمؤمنين علي (ع) در مورد ديگري نيز پس از آنكه «محمد بن ابي بكر» را از ولايت مصر برميدارند، طي نامهاي از او دلجويي مينمايند:
«به من خبر رسيده كه از فرستاده مالك اشتر به سوي فرمانداريت دلگير شدهاي ولي اين كار را من نه به اين جهت انجام دادم كه تو در تلاش و كوششت سستي ورزيدهاي و يا براي اين باشد كه جديّت بيشتري به خرج دهي. اگر چه آنچه را كه در اختيارت قرار داشت، گرفتم ولي تو را والي جايي قرار دادم كه هزينه آن بر تو آسانتر و حكومت آن برايت جالبتر است.»36 اين نحوه برخورد حضرت نشان ميدهد كه بايستي ضمن دلجوئي از فرد، دلايل اين اقدام نيز بيان شود، تا نسبت به اين نقل و انتقالات توجيه گردد.
بعضي از افراد با حركات، سخنان و رفتار صحيح به مجموعه روحيه بخشيده، نشاط كاري افراد را بالا ميبرند. در مقابل عدهاي با برخوردهاي يأسآميز و بزرگ جلوه دادن كاستيها و ضعفها، افراد را نسبت به كار آينده دلسرد كرده، غباري از يأس و نااميدي بر سر و روي مجموعه ميپاشند به نحوي كه افراد دلسوز و پرتلاش هم از كار خود دلسرد ميشوند و از حركت باز ميايستند. نحوه برخورد با چنين افرادي كه با انجام اقدامات هدايتي، انگيزشي و آموزشي اصلاح نميشوند، در اين حديث بخوبي روشن شده است:
قال علي (ع): «فانّ المتكاره مغيبه خير من مشهده و قعوده اغني من تهوضيه»37 (سست عنصران ناراضي، نبودشان بهتر از حضور آنان است و نشستن آنان بهتر از قيامشان ميباشد.) تأثير مضّر اين افراد در سازمان موضوعي است كه ضرورت اقدام لازم از سوي مديران ذيربط ايجاب ميكند. اين افراد اگر حقوقشان را به طور كامل دريافت دارند و در محيط كار حاضر نشوند، براي سازمان سودمندتر از وجود آنان در بين كاركنان ميباشد. لذا انتقال، بازنشستگي و يا اخراج، تنها راه باقيمانده خواهد بود.
بخـش چهارم آموزش يكي از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني، تهيه و اجراي برنامههاي آموزشي و تعليمات شغلي كاركنان به منظور افزايش ميزان مهارتها و كارآيي آنان در سازمان ميباشد.تعليمات شغلي براي كاركنان ميبايستي بلافاصله پس از انتخاب افراد و قبل از اشتغال بكار و تصدي مسئوليتي خاص، به اجرا درآيد. ضرورت اين امر در فرازهاي مختلفي از فرمايشات هدايتگر معصومين به چشم ميخورد كه به ذكر احاديث و رواياتي محدود و مرتبط با بحث اكتفا ميكنيم.
ضرورت آموزش امام علي (ع) در بيان ضرورت آموزش براي عمّال و كاركنان ميفرمايد:
فانّ العامل بغير علمٍ كالسّائر علي غير طريقٍ، فلا يزيده بعده عن الطريق الواضح الاّ بعداً من حاجته. والعامل بالعلم كالسائر علي الطريق الواضح 38 (كسي كه بدون علم و آگاهي به كاري ميپردازد مثل كسي است كه به بيراهه ميرود، كه هرچه راه ميرود از مسير و هدف اصلي دورتر ميشود. اما كسي كه با علم و دانش عمل ميكند همچون رهروي است كه در راهي مشخص و واضح حركت ميكند.) امام صادق (ع) در حديثي قريب به همين مضمون ميفرمايد:
«العامل علي غير بصيرةٍ كالسّائر علي غير الطريق لاتزيده سرعة السير عن الطريق الاّ بعداً»39 (كسي كه بدون بصيرت و آگاهي كاري را انجام ميدهد، همانند كسي است كه از بيراهه سير ميكند كه هر قدر سريعتر ميرود از مقصد دورتر ميشود.) در اين دو حديث شريف علاوه بر بيان ضرورت آموزش، تبعات سوء بكارگيري كارمندان بدون فراگيري آموزشهاي لازم نيز به ما گوشزد شده است. از تشبيهي كه حضرت بكار بردهاند ميتوان، دوري و فاصله گرفتن از هدف، اتلاف وقت، و عمر و امكانات و سرخودگي و نارضايتي و... از جمله تبعات اشتغال بكار نيروي آموزش نديده دانست.
اي بسا تيز طبع كاهل كوش كه شد از كاهلي سفال فروش واي بسا كوردل كه از «تعليم» گشت قاضي القضات هفت اقليم آموزش و افزايش كارايي پيامبر عظيم الشأن اسلام نيز در اين خصوص ميفرمايد:
«انّ قليل العمل مع العلم كثير و كثير العمل مع الجهل قليل»40 (عمل اندك اگر با علم و آگاهي همراه باشد (نتايج) زيادي دارد ولي كسي كه كارهاي زيادي انجام ميدهد ولي نسبت به كارش جهل دارد، قليل الفايده است.) چنانچه ملاحظه ميشود، علم و آگاهي موجب افزايش بهرهوري ميگردد اگرچه به ظاهر فعاليت كمي صورت ميگيرد در حالي كه زحمت زياد و تلاش فراوان اگر با آموزش و تعليمات مهارتي همراه نباشد، نتايج كمي به بار خواهد آورد.
همچنين امام موسي بن جعفر(ع) خطاب به هشام بن الحكم در ارزيابي عمل عالم و فرد آمورش ديده در مقايسه با فرد جاهل و آموزش نديده ميفرمايد:
«قليل العمل من العالم مقبول مضاعف و كثيرالعمل من اهل الهوي و الجهل مردود»41 امام ميفرمايد: (عملكرد اندك از عالم دوچندان مقبول است ولي عمل بسيار از جاهل و اهل هوي و هوس پذيرفته نيست.) جالب توجه است كه در حديث قبل عمل جاهل اندك شمرده شده بود ولي در اين حديث حتي عمل زياد و پر مشقّت جاهل اصلاً بحساب آورده نميشود. كاّنه هيچ عملي انجام نداده است در حالي كه فرد تعليم ديده، عمل عالمانه و اندك وي تأثيري به مراتب بيشتر بر جاي ميگذارد.
در نگاه حضرت امير مؤمنان (ع) ارزش علم و آموزش چنان والاست كه معيار ارزيابي انسانيت انسان قلمداد ميشود. كه ميفرمايد:
«قيمة كل امرءٍ ما يعلم» (ارزش هر انساني به اندازه علم اوست.) با اين تعبير ميتوان نتيجه گرفت، وظيفه آموزش و تعليم مهارتها مهمترين واصليترين وظايف مديريت منابع انساني است و اگر اين وظيفه بخوبي صورت گيرد، ميتوان به عملكرد مثبت فرد در سازمان و ثمربخش بودن حضور وي در سازمان تا حدود زيادي مطمئن بود. نتيجه ديگري كه ميتوان از اين حديث گرفت اين است كه در امر ارزيابي كاركنان بهتر است بجاي لحاظ كردن سوابق خدمتي فرد، به ميزان تجربه و علم و مهارت وي توجه كرد، حتي اين ملاك اخير، برتر و مهمتر از حجم كار و فعاليت كاركنان ميباشد.
آموزش قبل از اشتغال به كار ضرورت برگزاري دورههاي آموزشي قبل از اشتغال بكار كاركنان، موضوعي است كه ميتوان از سيره عملي و احاديث معصومين استنتاج نمود. احاديث ذكر شده در بخش قبل علاوه بر اثبات ضرورت آموزش، همگي دلالت بر اين دارند كه فرآيند تعليم بايستي قبل از عمل صورت گرفته باشد تا عمل كننده در همان ابتداي كار دچار خطا نشود. همچنين رياضتها و عبادتهاي پيامبر اسلام در غار حراء قبل از بعثت ميتواند يكي از الگوهاي عملي اين فرايند باشد. اما چون منابع تحقيق ما محدود به احاديث و روايات است لذا از ذكر سيره عملي و و حوادث تاريخي و آيات قرآن صرف نظر ميكنيم و در اين خصوص بسنده ميكنيم به حديثي از امام جعفر صادق (ع) كه فرمودند: «ما بعث اللّه نبياً و قد رعي الغنم»42 (هيچ پيامبري مبعوث نشد مگر اينكه قبلاً يكدوره شباني را گذرانده بود.) يكي از دورههاي آموزش مهارتها، «تعليم در محيط نمونه» است كه كارورز در محيطي با شرايط مشابه به محيط اصلي كار، مشغول آموزش و كسب تجربه ميگردد كه از جمله آموزشهاي بسيار مفيد و مؤثر، محسوب ميشود. اشتغال انبياء به شغل چوپاني شباهت زيادي به دورههاي تعليم در «محيط نمونه» دارد.
«بخش پنجم» ارزشيابي عملكرد ضرورت ارزيابي عملكرد يكي از حساسترين و پيچيدهترين وظايف مديريت منابع انساني، فرايند ارزشيابي است. از اين جهت «حساس» است كه همراه با نوعي قضاوت و داوري ميباشد و اين امر ميتواند موجب افزايش انگيزه كاركنان و يا تخريب روحيّه و افت كارآيي آنان شود و از اين بابت «پيچيده» است كه دسترسي به شاخصهاي عيني و معيار صحيح ارزيابي براي اكثر فعاليتهاي غير يدي و محصولات غير قابل شمارش، غالباً مشكل و بعيدوالوصول مينمايد.
در بيان حساسيت امر ارزشيابي و حسابرسي همين بس كه خداوند تبارك و تعالي اين عمل را صرفاً به خود اختصاص دادهاند (عليك البلاغ و علينا الحساب) اما بيان اين ويژگي براي فرايند ارزيابي، مدير را از پرداختن به اين وظيفه معاف نميكند و از ضرورت انجام آن نميكاهد.
چنانكه مولاي متقيان امير مؤمنان ميفرمايد:
«ثمّ تفقّد اعمالهم و ابعث العيون من اهل الصّدق والوفاء عليهم، فانّ تعاهدك في السّر لامورهم حدوة لهم، علي استعمال الامانة و الرّفق بالرّعيّة»43 (سپس اعمال زيردستان و كارمندان را مورد ارزيابي قرار بده و مأموراني را براي نظارت بر كارمندان خود بگمار، از كساني كه راستگو و با وفا باشند تا حقايق را دقيقاً به تو اطلاع دهند، زيرا بازرسي مداوم و پنهاني سبب ميشود كه به امانت داري و مدارا كردن به مردم ترغيب شوند.) در اين حديث حضرت ضمن تأكيد بر ضرورت ارزيابي و تعيين كردن فردي كه داراي صفات وفا داري و درستكاري باشد، فوايد اين امر مهم را نيز برشمرده است. اين عمل موجب «رعايت امانتداري» و «مدارا» با مردم و زيردستان ميشود.
صفات ارزياب در حديث فوق حضرت امير (ع) پس از بيان ضرورت ارزيابي عملكرد افراد، براي مأمورين ارزشيابي صفاتي را ذكر ميفرمايند، «وابعث العيون من اهل الصدق والوفاء» بر اين اساس يك ارزياب بايستي داراي ويژگي «صداقت» در عمل و گفتار و «وفاداري» به مسئول و قوانين و ضوابط باشد. همچنين در روايتي از امام رضا(ع) نقل شده است كه فرمودهاند:
«كان رسول الله (ص) اذا بعث جيشاً، بعث معه من ثقاته من يتجسّس له خبره» 44 (پيامبر اسلام (ص) همواره هنگامي كه لشكريان را براي جنگ اعزام مينمود، فردي مورد اعتماد به همراه او ميفرستادند كه از او به آن حضرت خبر برساند.) صفت مورد تأكيد امام رضا (ع) در مورد ارزياب، «وثاقت» است كه به نظر ميرسد در حديث قبلي كه از حضرت امير(ع) نقل شد، ويژگي فرد ثقه، با بيان دو صفت «راستگويي» و «وفاداري» به خوبي توضيح داده شده است.
امّا در خصوص صفت «راستگويي» بايد گفت، افرادي كه براي گزارش دادن كارها و چگونگي عملكرد كاركنان انتخاب ميشوند، بايد راستگو باشند زيرا اگر در گزارشهايي كه ارائه ميشود، غلّو شود و يا مطالب از آنچه هست، خفيفتر جلوه داده شود، در هر دو صورت مشكلات زيادي به بار خواهد آورد. آنان بايد بطور دقيق عين آنچه را كه واقع ميشود گزارش كنند و در ترسيم حالات و نقل كلمات با دقت تمام عمل كنند.
ويژگي «وفاداري» نيز يكي از مسائل مهم در ارزيابي است زيرا اگر فردي وفادار نباشد، ممكن است اسرار افراد و سازمان را افشاء كند، توسط افراد مورد ارزيابي تطميع شود و با ارائه گزارشات غلط، مديران و مسئولين را فريب داده و به واكنشهاي نامناسب وادار كند.
هدف ارزشيابي در كتب مديريت منابع انساني، اهدافي را براي ارزيابي و نظارت بر ميشمارند كه عبارتند از:
1- اطمينان از اجراي دقيق برنامهها 2- اطمينان از تحقق اهداف 3- آگاه شدن از نتايج اهداف 4- فراهم شده امكان كنترل و اصلاح انحرافات با امعان نظر در فرمايشات حضرت امير (ع) در حديث قبلي كه بر ضرورت وجود ارزياب و ويژگيهاي آن اشاره شده بود، بر نتايج فرآيند ارزيابي نيز تصريح شده بود. آنجا كه فرموده بودند: «علي استعمال الأمانة والرّفق بالرّعيه» يعني با اين عمل كاركنان و مسئولين تشويق به امانت داري ميشوند، در اينجا امانت داري منحصر به امور مالي نيست بلكه بر همه شئون اداري مثل اجراي فرامين، رعايت ضوابط و مقررات، تمركز بر اهداف اصلي و عمومي و... قابل تعميم است. به علاوه تشويق به توجه به مردم و مراجعين نيز در كنار فعاليتهاي سازماني، نقطهاي است كه ميتواند از نتايج و به تعبير بهتر از اهداف ارزيابي باشد.
موضوع در خور توجه اين است كه در منابع اسلامي تأكيد بيشتري بر اصلاح رفتار و هدايت و راهنمايي كاركنان شده است. و تعابيري مثل «لعلهم يرشدون» و «لعلهم يذكرون» و «لعلهم يرجعون» و «لعلهم يضرعون» و... حاكي از عنايت اسلام به هدايت و بازگشت و اصلاح رفتار، نامطلوب و تشويق عملكرد مثبت و... ميباشد. در حالي كه در ديدگاه نظريه كلاسيك مديريت، غالباً توجه به نكات منفي ميشود و هدف اصلي و اوليه آن مچگيري و تنبيه متخلفين ميباشد.
معيارهاي عمومي ارزيابي عملكرد مركز بررسيها و مطالعات استراتژيك اداري با شرح و تفسير خطبه همام از حضرت علي (ع) اين معيارها را استخراج كرده است كه در اينجا به دليل پرهيز از اطاله كلام به ذكر عناوين آن اكتفا ميكنيم و علاقمندان را به خطبه زيبا و خواندني همام در نهج البلاغه ارجاع ميدهيم. معيارهاي استخراج شده عبارتند از:
«عمل صالح ـ تضعيع نكردن آنچه برعهده اوست ـ كم بودن خطا و لغزش ـ كار به جا و به موقع شامل حضور به موقع در كار ـ انجام وظيفهاي كه بر عهده اوست ـ نپرداختن به كارهاي خارج از محدوده وظايف در صورت زيان رساندن به وظايف اصلي ـ پرهيز از اسراف و زياده روي در مصرف لوازم كار ـ سخت كوشي و...»45 انواع ارزيابي - نظرخواهي از همكاران و زيردستان:
براي ارزيابي عملكرد كاركنان راههاي زيادي پيشنهاد شده است و همه اين راهها مفيد و مكمل همديگر هستند. در نامه 35 نهج البلاغه به يكي از اين روشها اشاره شده است كه شايد يكي از مهمترين راهها باشد آنجا كه حضرت امير(ع) ميفرمايد:
«انّما يستدل علي الصالحين بما يجري اللّه لهم علي السن عباده»46 (بدان كه افراد شايسته را از طريق آنچه خداوند بر زبان بندگانش جاري ميسازد ميتوان شناخت.) از اين روايت ميتوان چنين استنباط كرد كه آنچه ديگران در مورد يك فرد ميگويند، نميتواند بيجهت باشد و اينگونه نيست كه يك مجموعهاي طبق طرحي از پيش تعيين شده در مورد فردي نظرات مثبت يا منفي اظهار نمايند لذا نظرات ديگر بندگان خدا (همكاران و زير دستان) تا حد زيادي ميتواند قرين صحت باشد.
البته خاطر نكته دانان مستحضر است كه در اينجا بر اشتهار به خير و نيكي (لهم) تأكيد شده است نه بر شايعات و اخبار كذب (عليهم) كه صرف بر سر زبان افتادن نميتواند مورد استناد واقع شود.
همچنين روش «ارزيابي از خود» نيز مورد عنايت و توجه اسلام ميباشد و سفارشات زيادي مبني بر «حاسبوا قبل ان تحاسبوا» در دست است كه اين روش شايد در ديدگاههاي ديگر مديريتي چندان مورد توجه نباشد ولي در فرهنگ اسلامي اين روش از اعتبار و كارايي بالايي برخوردار است.
ارزيابي غير ضروري در سطور گذشته نوشتيم كه امر ارزيابي مسئلهاي ضروري و نصب و تعيين فردي بعنوان ارزياب لازم است. اما بايد دانست كه اين افراد حوزه اختيارات محدود و معيني دارند و بايستي حريمهايي را محفوظ نگه دارند.
امير مؤمنان علي (ع) ميفرمايد: « اقيلوا ذوي المروءات عثراتهم» 47(از لغزشهاي مردم نيك چشم پوشي كنيد.) پيامبر عظيم الشأن اسلام (ص) نيز در اين خصوص ميفرمايد:
«لا تطلبوا عثرات المؤمنين فانّ من تتبّع عثرات اخيه تتبّع اللّه عثراته و من تتبّع اللّه عثراته يفضحه ولو في جوف بيته»48 (لغزشهاي مؤمنين را دنبال نكنيد، همانا كسي كه به دنبال لغزشهاي برادران ديني خود رود خداوند لغزشهايش را دنبال ميكند و كسي كه خداوند لغزشهايش را دنبال كند، آبرويش را خواهد ريخت، ولو در درون خانه خودش) همان گونه كه ملاحظه كرديد اين روايات بر اساس آيه «ولا تجسسوا ولا يغتب بعضكم بعضاً»49 از تجسس در امور خصوصي افراد نهي فرمودهاند و اين عمل را موجب عقوبت معرفي ميكند. اما رواياتي كه بر لزوم ارزيابي و گماردن مأمور ارزياب دلالت دارد، تجسس در اموري را شامل ميشود كه مربوط به مسئوليتهاي اجتماعي و سازماني و حيطه كاري افراد است ولي پيگيري امور شخصي، امري مذموم و موجب فتنه و سلب آرامش و آسايش ميگردد.
ضرورت محرمانه بودن پرونده ارزيابي يكي از مسايلي كه بايد مديران منابع انساني به آن توجه داشته باشند، حفظ اسرار زير دستان است. افرادي كه در پست مديريت قرار ميگيرند از مسايل سرّي كاركنان مطلع ميشوند، اين مديران بايد خطاها و تخلفات افراد را محرمانه تلقي كرده و از افشاي آن خودداري نمايند.
در اين باره امير مؤمنان (ع) ميفرمايد:
«فانّ في النّاس عيوباً، الوالي احقّ من سترها، فلاتكشفنّ عمّا غاب عنك منها، فانّما عليك تطهير ما ظهر لك و اللّه يحكم علي ما غاب عنك. فاستر العورة مااستطعت، يستراللّه منك ما تحبّ ستره من رعيتك»50 (مردم عيوبي دارند كه رهبر امت در پنهان داشتن آن از همه سزاوارتر است پس مبادا آنچه بر تو پنهان است آشكار گرداني و آنچه كه هويداست بپوشاني كه داوري در آنچه از تو پنهان است با خداي جهان ميباشد. پس هرچه ميتواني زشتيها را بپوشان تا آن را كه دوست داري بر رعيت پوشيده ماند، خداوند بر تو بپوشاند.) همچنين امام زين العابدين (ع) ميفرمايد:
«من كفّ عن اعراض المسلمين اقال اللّه عثرته يوم القيامة»51 (كسي كه آبروي مسلمانان را حفظ نمود، خداوند روز قيامت لغزشهايش را از او دور ميگرداند.) پيامبر اسلام (ص) نيز فرمودهاند كه:
«الاّ و من سمع فاحشةً فافشاها فهو كالذّي اتاها»52 (بدانيد كسي كه گناهي راشنيد و جايي نقل كرد، مثل كسي است كه آن گناه را مرتكب شده است.) و امام صادق (ع) ميفرمايد:
«من قال في مؤمنٍ مارأت عيناه و سمعت اذناه كان من الذّين قال اللّه (انّالذّين يحبّون ان تشيع الفاحشة في الذّين امنوا لهم عذاب اليم فيالدنيا و الاخرة)»53 (كسي كه بگويد درباره مؤمني آنچه را كه از گناهان او ديده و يا شنيده است از زمره كساني است كه خداوند در باره آنان ميفرمايد: كساني كه دوست دارند زشتيها در ميان مردم با ايمان شيوع پيدا كند، عذاب دردناكي براي آنها در دنيا و آخرت است.) «بخش ششم» حقوق و دستمزد و پاداش قبل از ذكر احاديث و روايات مربوط به حقوق و دستمزد، شايد مفيد باشد به تفاوت بين اين مفاهيم بپردازيم.
حقوق: پرداخت مبلغ ثابتي در مقابل انجام خدمت است كه به طور ماهانه محاسبه ميشود.
دستمزد: پرداخت مبلغ متغيري است كه مبناي محاسبه آن، ساعت خدمت يا قطعه كاري ميباشد.
پاداش: مزاياي فوق العادهاي است كه علاوه بر حقوق يا دستمزد در مقابل كار فوق العاده و در سطحي بالاتر از عملكرد عادي پرداخت ميگردد.54اما عدهاي پاداش را اعم از حقوق و دستمزد ميدانند و تقسيماتي مثل دروني - بيروني و... براي آن قائلند.55 - تعيين ميزان حقوق و دستمزد قبل از بكارگيري از پيامبر بزرگوار اسلام (ص) منقول است كه فرمودند:
«اذا استأجر احدكم اجيراً فليعلمه اجره»56 (وقتي يكي از شما كسي را بكاري ميگمارد بايستي مقدار مزدش را به او بگويد.) امام صادق (ع) نيز به نقل از پدر بزرگوار خويش ميفرمايد:
«نهي رسول اللّه (ص) ان يستعمل اجير حتي يعلم ما اجرته»57 (پيامبر اسلام (ص) از بكارگيري اشخاص قبل از معين شدن اجرت آنان نهي فرمودند.) بر اساس اين فرمايشات، ضروري است ميزان اجرت افراد قبل از شروع به كار مشخص شود تا فرد در صورت مايل بودن و رضايت قلبي همكاري كند و گرنه منصرف شود، نه اينكه شخص را براي مدتي بكار گرفته شود و در پايان مبلغي به وي پرداخت شود كه مورد رضايتش نيست و انتظار دريافت مزد بيشتري داشته است. در كتاب شريف تهذيب از پيامبر اسلام (ص) آمده است:
«من كان يؤمن باللّه و اليوم الاخر فلا يستعملّن اجيراً حتي يعلمه ما اجروه»58 (كسي كه به خداوند و روز جزاء ايمان دارد، كارگري را به كار نميگيرد مگر آنكه از قبل مزدش را تعيين كرده و به او بگويد.) - زمان پرداخت حقوق و دستمزد روانشناسان ثابت كردهاند كه پاسخ وقتي بهترين تأثير را دارد كه بلافاصله بعد از عمل دريافت شود و هرچه زمان دريافت پاسخ طولانيتر شود از تأثير تقويت كنندگي آن كاسته خواهد شد. پانزده قرن پيش اين نكته ظريف و ثمربخش مورد تأكيد اولياء دين اسلام بوده است چنانكه يكي از اصحاب امام صادق (ع) به نام شعيب ميگويد:
«تكارينا لابي عبداللّه (ع) قوماً يعملون في بستان له و كان اجلهم الي العصر، فلّما فرغوا قال لمعتب: اعطهم اجورهم قبل ان يجفّ عرقهم»59 (عدهاي را براي امام صادق (ع) كرايه كرديم تا در بستاني كه از حضرت بود، كار كنند و مدت كارشان تا عصر بود، چون از كار فارغ شدند، امام (ع) به معتب فرمود، قبل از آنكه عرق آنان خشك شود حقوقشان را بپرداز.) - معيارهاي پرداخت مزد نداشتن معيار و ضابطه براي پرداخت حقوق و دستمزد به همان اندازه غير عادلانه است كه ضايع كردن حقوق كاركنان، بر اين اساس سفارش شده است دستمزدها بر اساس ملاكهاي مرضي الطرفين پرداخت گردد تا تأثير مثبت آن موجبات رضايت شاغل و افزايش كارآيي سازمان را فراهم نمايد. بنظر ميرسد يكي از علل عدم كارآيي ادارات دولتي، پرداخت مساوي حقوق ماهيانه به همه كارمندان باشد. چه آنهايي كه مشتاقانه خدمت ميكنند و چه آنهايي كه به اهمال كاري ميپردازند در حالي حضرت امير (ع) اين نابغه مديريت ميفرمايد: «لاثواب لمن لاعملله»60 شايد اگر همين يك دستور را در ادارات دولتي به كار ببنديم بسياري از مشكلات سيستم اداري ما حل شود.
- داشتن عملكرد مثبت حضرت علي (ع) ميفرمايد: «و لكل علي الوالي حق بقدر ما يصلح»61 (براي هريك از زير دستان بر مافوق خود حقي است به اندازهاي كه كارها را اصلاح ميكند.) در اينجا به ميزان ساعت كار و يا حجم كار انجام شده اشارهاي نشده است بلكه حق كاركنان بستگي به ميزان بهبودي است كه در كار ايجاد ميكنند كه از آن بعنوان برخورداري از عملكرد مفيد و مثبت يا «اثربخش» ياد ميشود.
- سختي كار ملاك ديگري كه ميتواند پايه پرداخت مزد باشد، مشقت و سختي كار است كه اين حديث ميتواند بخوبي بيانگر اين موضوع باشد. امير مؤمنان (ع) ميفرمايد:
«علي قدر البلاء يكون الجزاء»62 (جزاء و پاداش (هر فرد يا هر كار) به مقدار سختي و مشقت آن است.) همچنين در بخش ديگري از فرمايشات حضرت علي (ع) اين موضوع به وضوح و روشني بيشتري بيان شده است آنجا كه ميفرمايد:
«ثم اعرف لكل امريءٍ منهم ماابلي، و لا تضمّنّ بلاء امريءٍ الي غيره و لا تقصرنّ به دون غايه بلائه و لا يدعونّك شرف امريءٍ الي ان تعظم من بلائه ما كان صغيراً و لا ضعة امريءٍ الي ان تستصغر من بلائه ما كان عظيماً»63 ميفرمايد: (نيز مقدر رنج هر يك را در نظر دار و رنج يكي را به حساب ديگري مگذار و در پاداش او به اندازه رنجي كه ديده و زحمتي كه كشيده كوتاهي مكن، مبادا بزرگي كسي موجب شود كه رنج اندك او را بزرگ شماري و فرودي رتبه فردي سبب شود كوشش سترگ وي را خوار به حساب آوري.) اي كاش مجال شرح و بسط اين حديث گرانقدر فراهم بود و ميتوانستيم نكات بسيار دقيق آن را برمي شمرديم. واقعاً غلو نيست اگر بگوييم تنها همين ارشادات كافي است كه يك مدير بعنوان دستورالعمل طراحي سيستم پرداخت حقوق و دستمزد آن را بكار گيرد.(توصيه حقير اين است كه يك بار ديگر اين حديث گهربار را مرور كنيد.) - ميزان نياز شاغل تناسب حقوق و دستمزد با ميزان نياز شاغل، نكتهاي است كه غالباً در طراحي سيستم حقوق و دستمزد مورد غفلت واقع ميشود. البته غرض از ميزان نياز صرفاً حجم احتياجات و مقدار نيازمندي فرد نيست بلكه مهمتر از آن شأن و منزلت عرفي و اجتماعي و يا به تعبير امروزي، رتبه و جايگاهي است كه فرد در سلسله مراتب نيازها، از آن برخوردار است (مازلو اين نيازها را در هفت رتبه طبقه بندي كرده است.) در اين خصوص امام باقر (ع) به عنوان يك سنت كلي ميفرمايد:
«المعونة تنزل من السّماء علي قدر المؤونة»64 (خداوند تبارك وتعالي، مخارج( كمك) را به اندازه هزينه لازم نازل ميكند.) ـ نوع كار و تخصص يكي از ملاكهاي ديگري كه ميبايست در ميزان پرداخت حقوق و پاداش مدنظر باشد، نوع كار و تخصص افراد است. اين ملاك را ميتوان از شيوه تقسيم غنائم بين رزمندگان اسلام از سوي پيامبر عظيم الشأن (ص) بازيابي كرد، امام صادق عليه السلام ميفرمايد:
«كان رسول الله (ص) يجعل للفارس ثلاثة اسهم وللراجل سهماً65 (رسول خدا (ص) براي سواره نظام سه سهم و براي پياده نظام يك سهم از غنايم قرار ميداد.) البته ميتوان اين افزايش سهم را مربوط به افزايش كارايي يا بكارگيري سرمايه بيشتر نيز دانست ـ فوايد بكارگيري نظام حقوقي صحيح اگر يك سيستم حقوقي صحيح طراحي و اجرا شود علاوه بر حفظ و نگهداري كاركنان ميتواند موجب افزايش كارآيي، بروز ابتكار و خلاقيت، ازدياد انگيزه و شوق خدمت گشته و مانع بسياري از ناهنجاريهاي احتمالي در سازمان گردد. در اين حديث به تعدادي از اين پيامدها اشاره شده است.
امير مؤمنان حضرت علي (ع) ميفرمايد: «ثمّاسبغ عليهم الارزاق فانّ ذلك قوّة لهم علي استصلاح أنفسهم و غني لّهم عن تناول ما تحت ايديهم و حجة عليهم ان خالفوا امرك او شلموا أمانتك »66 (پس جيره و مواجبشان را به اندازه كافي بده كه اين كار آنان را به اصلاح و بهبود (اخلاق و عمل) خويش توانا ميسازد و از خوردن آنچه در اختيار اوست (از بيت المال مردم) بي نياز ميگرداند و حجت و دليل است بر عليه آنها اگر فرمانت را اطاعت نكنند يا در امانت خيانت نمايند.) فوايد ذكر شده در اين حديث كه بر پرداخت صحيح حقوق مترتب است عبارتند از:
1. فراهم شدن امكان اصلاح و بهبود عملكرد كاركنان از جانب خودشان 2. مصون ماندن از استفاده غير قانوني از بيت المال 3. پرهيز از چشم داشت به مال ديگران يا اخذ رشوه 4. وجود جواز تنبيه و معاقبه از سوي مسئول در مورد كاركنان متخلف 5. وجود حجت شرعي مبني بر برخورد با خيانتكاران - ضرورت پرداخت پاداشهاي غير نقدي:
با پيشرفت صنعت و گسترش سازمانها و ضرورت توجه و عنايت بيشتر به مسائل انساني كاركنان، ارائه خدمات گوناگون به كاركنان رواج يافته است.بطوري كه سازمانها براي حفظ و نگهداري پرسنل خود مجبورند علاوه بر حقوق، امتيازات و پاداشهاي ديگري مثل منازل سازماني، بيمه درماني، سرويس اياب و ذهاب و... به شاغلين ارائه نمايند. اما جالب است بدانيم اين خدمات در صدر اسلام نه بر اساس ضرورت و بخاطر حفظ موجوديت سازمان و تداوم سود سرمايهدار بلكه به منظور رعايت اصول اسلامي و انساني ،مورد سفارش اولياء دين بوده است. منقول است كه پيامبر اسلام (ص) فرمودند:
«من وليّ لنا عملاً و ليس له منزل فليتّخد منزلاً اوليست له زوجة فليتخّد زوجةً او ليس له خادم فليتخد خادماً او ليست له دابةٌ فليتّخذ دابةً»67 (كسيكه براي ما به امري اشتغال دارد، اگر منزل ندارد، پس بايد براي او منزلي تهيه كرد، اگر زن ندارد، براي او همسري برگزيده شود و اگر خادم ندارد ميتواند خادمي را بكار گيرد و اگر مركب و سواري ندارد، مركبي را برگزيند.) «بخش هفتم» انضباط و اصلاح رفتار كاركنان ضرورت اِعمال تشويق و تنبيه تشويق و تنبيه، پاداش يا سزاي اعمال انسان است. بايد در مقابل خدماتي كه كاركنان ارائه ميدهند يا ضعفها و سستيهايي كه از خودشان ميدهند، عكسالعمل مناسب نشان داده شود. نبايد در برابر خوبها و بدها و خوبيها و بديها، يكسان و بيتفاوت بود، زيرا اين بي تفاوتي سبب ايجاد ضعف در افراد خوب و سستي بيشتر در افراد ضعيف ميگردد.
چنانكه حضرت علي (ع) در اين مورد ميفرمايند:
«ولا تكوننّ المحسن و المسيء عندك بمنزلةٍ سواءٍ فانّ في ذلك تزهيداً لاهل الاحسان في الاحسان و تدريباً لأهل الأساءة علي الاساءة و الزم كلاً منهم ما الزم نفسه»68 (هرگز نبايد افراد نيكوكار و بدكار در نظرت مساوي باشند، زيرا اين كار سبب ميشود كه افراد نيكوكار در نيكيهايش بي رغبت شود و بدكاران در عمل بدشان تشويق گردند، هر كدام از اينها را مطابق كارشان پاداش بده.) و نيز ميفرمايد:«ازجر المسيء بثواب المحسن»69 (خطاكاران را با پاداش دادن به نيكوكاران تنبيه كن.) ترجيح تشويق بر تنبيه مقدم داشتن تشويق بر تنبيه به كرّات مورد تأكيد اولياء دين اسلام قرار گرفته است در قرآن كريم نيز اغلب جاها صفات «بشير» بر صفات «نذير» تقدم دارد. در روايت پيشين نيز مشاهده فرموديد كه سفارش شده است كه با تشويق نيكوكاران، بدكاران راتنبيه كنيد!!
حضرت امير (ع) در نامهاش به مالك به شكل واضحتري به اين روش توصيه ميفرمايند:
«فافسح في امالهم و واصل في حسن الثناء عليهم و تعديد ما ابلي ذووالبلاء منهم فان كثرة الذّكر لحسن افعالهم تهزّ الشجاع و تحرّض النا كل ان شاء الله تعالي»70 (آرزوهاي آنها را برآورده ساز و با تحسين و حق شناسي، خويشتن را با مأمورين درستكار خود مرتبط كن، خدمات صادقانه آنان را به زبان بياور و صريحاً قدرداني نما، زيرا تحسين و حقشناسي، مردان شجاع را در راه نيكوكاري تهييج ميكند و مسامحه كاران را بخواست خدا به جنبش و حركت وا ميدارد.) - پرهيز از افراط در تشويق و تنبيه رعايت اعتدال در هر امري پسنديده است. هر چند گفته شد كه اعمال تشويق و تنبيه در مورد زير دستان ضروري است ولي يك مدير توانا ميداند چگونه و چه وقت از اين ابزار قوي و مؤثر در جهت اصلاح رفتار و ايجاد انگيزه و افزايش كارايي استفاده نمايد.
امام علي (ع) ميفرمايد:
«ايّاك ان تكرار العتب فان ذلك يغري بالذّنب و يهون بالعتب»71 (از توبيخ و تنبيه مكرر پرهيز كن چرا كه تكرار سرزنش، گناهكار را در اعمال ناپسندش جري و جسور ميكند بعلاوه ملامت را بياثر ميسازد.) پيامبر عظيم الشأن اسلام (ص) ميفرمايند:
«الافراط في الملامة تشّب نيران اللجاج»72 (زيادهروي در ملامت و سرزنش، آتش عناد و لجاجت را مشتعل ميكند) افراط در تنبيه علاوه بر ايجاد كدورت و نارضايتي در فرد تنبيه شده، موجب نقض غرض گشته و هدف اصلي كه اصلاح رفتار است در پي خواهد داشت.
نكته جالب توجه اينكه، نه تنها افراط در تنبيه نكوهيده است بلكه افراط در تشويق و ستايش بيجا نيز پسنديده نيست چنانكه حضرت علي عليه السلام ميفرمايد:
«الثّناء باكثر من الاستحقاق ملقٌ و التقصير عن الاستحقاق عيٌ او حسد»73 (ثنا گفتن و تمجيدبيشازحد شايستگي و لياقت، تملق و چاپلوسي است و كمتر از حد لازم ناشي از عجز يا حسد است.) «بخش هشتم» بازنشستگي برنامهريزي براي بازنشستگان علاوه بر اينكه موضوعي انساني و اخلاقي است، ميتواند تأثير بسيار مثبتي بر سازمان داشته باشد. نحوه برخورد با بازنشستگان سازمان انعكاسي مستقيم در روحيه و رفتار كاركنان فعلي سازمان دارد چرا كه آنان آينده خويش در چهره بازنشستگان امروز مشاهده ميكنند. برخورداري اين افراد از حمايتهاي مادي و معنوي سازمان متبوع، انتظاري است بحق ومقبول.
در وسايل الشيعه از محمدبن ابي حمزه منقول است كه حضرت علي (ع) با مشاهده يك پيرمرد از كار افتاده نصراني، دستور ميدهد مستمري او از بيتالمال پرداخت شود.
ـ پرداخت مستمري به بازنشستگان محمدبن ابي حمزه قال:
«مرّ اميرالمؤمنين (ع) بشيخ مكفوف كبير، يسأل فقال اميرالمؤمنين: ماهذا؟! قالوا: يا اميرالمؤمنين، نصرانيٌ فقال: استعملتموه حتي اذا كبر و عجز منعتموه؟!!.. انفقوا عليه من بيت المال»74 (محمدبن حمزه ميگويد: روزي اميرالمؤمنين (ع) بر پيرمرد از كار افتادهاي گذر ميكرد حضرت سؤال كرده فرمودند: اين كيست؟ جواب دادند يا امير المؤمنين، يك پيرمرد نصراني است. حضرت فرمودند: از وي كار كشيديد تا آنكه پير و عاجز گشت آنگاه او را رها كرديد؟! از بيت المال به او نفقه بدهيد.) موضوع پرداخت حقوق از كارافتادگي در قرن بيستم شايد امري عادي باشد ولي در آن زمان، صدور چنين دستورالعملي جز از تربيت شدگان مكتب اسلام، محال بوده است.
- استفاده از تجربيات بازنشستگان آنچه بيشتر از حمايتهاي مالي ميتواند موجب دلگرمي و مسرّت پيران و بازنشستگان گردد، ايجاد احساس مشاركت و مفيد بودن در آنان است. مديران منابع انساني ميتوانند با تدارك برنامه هايي خاص اين احساس را در پيران بوجود آورند، علاوه بر اين از تجربيات ذيقيمت آنان در جهت بهبود وضع سازمان بهرهبرداري نمايند.
چنانكه حضرت علي (ع) ميفرمايد:
«رأي الشّيخ احبّ اليّ من جلد الغلام»75 (انديشه پيرمردان نزد من دوست داشتنيتر از سرعت عمل جوانان است.) و در جاي ديگر فرمودهاند:
«رأي الشّيخ احبّ من حيلة الشّباب»76 (رأي و نظر پير، دوست داشتنيتر از چاره انديشي جوان است.) با اين ديدگاه، مديران نبايستي صرفاً از روي ترحم و دلسوزي به ارتباط با بازنشستهها مبادرت ورزند بلكه واقعاً آنان را مؤثر و مفيد براي سازمان قلمداد كرده از فكر و نظر آنان استفاده نمايند و تا پايان عمر با اين افراد ارتباطي فعال و پويا برقرار نمايند.والسلام
1. قرآن كريم - ترجمه الهي قمشهاي
1 - صاحب الزماني، ناصرالدين - ديباچهاي بر رهبري - ص 42 به نقل از قابوسنامه، باب چهل و دو
2-بحار - جلد 68 - صفحه 338
2. نهج البلاغه - ترجمه فيض الاسلام و ترجمه محمد دشتي
3-Human Resource Managment
3. الاصول من الكافي - ابي جعفر محمدبن يعقوب اسحاق كليني - مكتبة الاسلاميه - تهران
4-اسفنديار سعادت - مديريت منابع انساني - انتشارات سمت - 1370 - صفحه 1
4. نهج الفصاحه - (مجموعه كلمات قصار حضرت رسول (ص)) ترجمه ابوالقاسم پاينده - سازمان انتشارات جاويدان - چاپ پانزدهم - سال 1360 هجري.شمسي
5. تصنيف غررالحكم و دررالكلم - عبدالواحدبن محمد تميمي آمدي - مكتبةالاعلام اسلاميه - 1983.م
5-M . A . Deranna and N . Tichy
6. مجلسي، محمد باقر - بحارالانوار (الجامعة لدرر اخبار الائمة الاطهار) - دارالاحياء الثراث العربي لبنان - 1983 - م (110جلد)
6-سيدجوادين، سيدرضا- برنامه ريزي نيروي انساني - دانشكده مديريت دانشگاه تهران - 1373 - ص 40
7. الطوسي، ابي جعفر محمدبن حسن - تهذيب الاحكام في شرح المقنعه لشيخ المفيد - تصحيح سيد حسن موسوي خراساني - دارالكتب الاسلاميه - تهران 1365 هجري شمسي
7-سيد محمد حسين طباطبايي - روابط اجتماعي در اسلام - 1359- صفحه 8
8-سيد رضا سيد جوادين- مديريت منابع انساني، جزوه فتوكپي دانشگاه - تهران، ص 34
8. عاملي، شيخ محمدبن الحسن الحر - وسايل الشيعه الي تحصيل مسائل الشريعة - عبدالرحيم رباني شيرازي - دارالاحياء الثراث العربي - لبنان - 1983 - م - (20جلد)
9-كمال پرهيزكار - مديريت منابع انساني و اداره امور استخدامي - 1375 - انتشارات ديدار صفحه 40
9. بابويه قمي، ابوجعفر محمدبن علي - من لايحضرة الفقيه - مؤسسه آل البيت - قم - 1375
10. حراني، ابومحمد حسنبن عليبن حسينبن شعبه - تحف العقول عن آل الرسول - تصحيح علي اكبر غفاري - انتشارات جامعه مدرسين - چاپ دوم - 1363 هجري شمسي
10-Taylor Frederick
11. محمدي ري شهري - محمد - ميزان الحكمة - دار الحديث - 1362 - قم - (10 جلد)
11-Houthornr
12-Elton Mayo
12. طباطبائي - سيدمحمد حسين - روابط اجتماعي در اسلام - 1359
13-نهج البلاغه - بخش نامهها - نامه 53
13. سعادت، اسفنديار - مديريت منابع انساني - سمت - تهران - 1375 - چاپ اول
14. پرهيزكار، كمال - مديريت منابع انساني و اداره امور استخدامي - نشر ديدار - تهران - 1375 - چاپ دوم
14-نهج البلاغه - نامه 53
15. انصاري، قاسم - جزوه درسي كلاس درس مديريت منابع انساني - دانشگاه علامه طباطبائي . 15-بحارالانوار - جلد 74 - صفحه 142
16. سيد جوادين - سيدرضا - مديريت منابع انساني - جزوه درسي دانشگاه تهران
16-همان منبع ـ ادامه حديث قبل
17-نهج الفصاحه ـ صفحه 328
17. شيمون ال - دولان و رندان اس .شولر - مديريت امور كاركنان و منابع انساني. ترجمه محمد علي طوسي و محمد صائبي - مركز آموزش مديريت دولتي تهران - چاپ اول - 1375
18. سيد جوادين - سيدرضا - برنامهريزي نيروي انساني - دانشكده مديريت دانشگاه تهران - 1373
18-بحارالانوار ـ جلد 71 ـ صفحه 25
19-M. A. Deranna and N Tichy: Human Resource Managment' A Stratejic. Perspective Winter 1981. PP: 51 -Organizationnal Dynamics 67
19-ميزان الحكمه ـ جلد 2 ـ صفحه 551
20- Randall S. Schuler: Personnel and Human Resource Managment. Third 1987 Edition West P. 5Publishing Company. 20-بحارالانوار ـ جلد 74 ـ صفحه 110
21-ميزان الحكمه ـ جلد 2 ـ صفحه 551
22-بحارالانوار ـ جلد 68 ـ صفحه 338
23-ميزان الحكمه ـ جلد 2 ـ صفحه 25 و 551
24-ميزان الحكمه - جلد2 - صفحه 25 و 551
25-ميزان الحكمه ـ جلد2 ـ صفحه 25 و 551
26-ميزان الحكمه ـ جلد 2 ـ صفحه 25 و 551
27-نهج البلاغه ـ نامه 53 ـ فراز 43
28-اصول كافي ـ جلد 4 ـ صفحه 89
29-نهج البلاغه ـ نامه 53
30-نهج البلاغه ـ نامه 53
31-نهج البلاغه ـ نامه 53
32-غررالحكم و دررالكلم ـ صفحه 228
33-غررالحكم و دررالكلم/ جلد2/ صفحه 32
34-نهج الفصاحه ـ صفحه 421
35-نهج البلاغه ـ نامه 42
36-نهج البلاغه ـ نامه 34
37-ميزان الحكمه ـ جلد 6 ـ صفحه 74
38-نهج البلاغه - خطبه 154
39-اصول كافي ـ جلد 1 ـ صفحه 34
40-نهج الفصاحه ـ صفحه 176
41-اصول كافي ـ ج 1 ـ صفحه 20
42-اصول كافي ـ جلد 3 ـ صفحه 311
43-نهج البلاغه - بخش نامهها ـ نامه 53
44-وسايل الشيعه ـ ج 11 ـ صفحه 44
45-كتاب بررسيها و مطالعات استراتژيك اداري - صفحه 17 و 18
46-نهج البلاغه - بخش نامهها - نامه 53
47-نهج البلاغه - حكمت 20
48-اصول كافي ـ جلد 4 - صفحه 48
49-قرآن - سوره حجرات - آيه 12
50-نهج البلاغه - بخش نامهها - نامه 53
51-بحارالانوار - ج 75 - صفحه 256
52-همان منبع - صفحه 113
53-همان منبع - جلد 72 - صفحه 213
54-سعادت - اسفنديار - مديريت منابع انساني - صفحات 253 و 272
55-استاد دكتر انصاري - جزوه درسي كلاس
56-نهج الفصاحه - حديث شماره 174 - صفحه 33
57-وسايل الشيعه - جلد 3 - صفحه 246
58-تهذيب - جلد 7 - صفحه 197
58-تهذيب - جلد 7 - صفحه 197
59-وسايل الشيعه - جلد 3 - صفحه 246
60-نهج البلاغه - كلمات قصار
61-نهج البلاغه - بخش نامهها - نامه 53
62-غررالحكم - ج 3 - صفحه 314
63-نهج البلاغه - بخش نامهها - نامه 53
64-من لا يحضره الفقيه - جلد3 - شماره 3613
65-وسايل الشيعه ـ جلد 11 ـ صفحه 79
66-نهج البلاغه - بخش نامهها - نامه 53
67-قرشي - باقر شريف - نظام الحكم و الادارة في الاسلام - صفحه 308
68-نهج البلاغه - بخش نامهها - نامه 53
69-نهج البلاغه - بخش حكمتها - حكمت 177
70-نهج الباغه - بخش نامهها - نامه 53
71-نهج البلاغه - كلمات قصار - شماره 325
72-تحف العقول - صفحه 84
73-غرر الحكم - صفحه 278
74-وسايل الشيعه - جلد 11 - صفحه 49
75-ميزان الحكمه - جلد 4 - صفحه 40
76-منبع پيشين - همان صفحه