مزايا براى مديران - مدیریت منابع انسانی نسخه متنی

مزايا براى مديران

از آن جايى كه عملكرد مديريت، تأثير مهمى بر موفقيت سازمان و بقاى آن دارد و در واقع، كارآيى مديران و سعادت سازمان تاحد زيادى به هم ربط دارد، ضرورى است كه سازمان، مزاياى مناسبى براى آنها درنظر بگيرد. تفاوت عمده موقعيت مديران با ساير كاركنان در زمينه مزايا در اين است كه طرح هاى مزايا براى گروه اول معمولاً اختصاصى بوده، بر اساس مزاياى اختيارى تنظيم مى گردد، حال آن كه در مورد گروه دوم اين مزايا در قالب پرداخت هايى صورت مى گيرد كه حاصل پيمان هاى دسته جمعى و بر اساس مزاياى قانونى شكل مى گيرد، بدين معنا كه قوانين دولتى و اتحاديه ها و انجمن هاى كارگرى در استقرار آنها نقش دارند.

مزاياى مديران را شايد بتوان به منزله يك ضرورت براى جبران فداكارى هاى عظيمى كه از آنها انتظار مى رود تلقى نمود.

نظام جبران خدمات مالى و>انگيزه

اساساً هر كجا سخن از تناسب نظام پرداخت حقوق مطرح مى گردد، بحث هاى مربوط به انگيزه مطرح است. كاركنان براى آگاهى از ميزان پرداخت حقوق ساير سازمان ها به مقايسه پرداخت سازمان خود و آنها مى پردازند و برهمين اساس، ميزان خشنودى يا نارضايتى آنها شكل مى گيرد؛ بنابراين برقرارى هماهنگى و ارتباط ميان ويژگى هاى نظام پرداخت با انگيزه ها و تمايلات افرادى كه سازمان، تصميم به جذب و حفظ و پرورش آنان دارد، ضرورى است.(20)

در اين راستا سازمان ها بايد به نيازها و انگيزه هاى كاركنان خود، آگاهى يابند و براى برآوردن آنها، اقدامات لازم را انجام دهند؛ در اين صورت كاركنان با رضاى خاطر در سازمان باقى خواهند ماند و همكارى صميمانه خواهند داشت. علاوه بر آن، انتقال اين اطلاعات به بيرون از سازمان در جذب متقاضيان شايسته مؤثر خواهد بود.

نظام حقوق و مزايا كه در آن، پرداخت به ميزان بهره ورى و تغيير آن ربط پيدا مى كند به منزله نظام پرداخت انگيزشى مطرح مى شود؛ در اين صورت يك روابط واضح بين عملكرد و پرداخت ايجاد مى گردد. بدين منظور يك سلسله طرح هاى انگيزشى را مى توان دنبال كرد.

انواع طرح هاى انگيزشى

طرح هاى انگيزشى متنوع است. برخى از آنها فردى بوده، برخى گروهى و بعضى در سطح سازمان مورد استفاده قرار مى گيرد:

1. طرح هاى انگيزشى فردى

طرح هاى انگيزشى فردى در جهت بهبود بهره ورى فردى مى باشد. اين نوع طرح ها متعدد است. هر سازمانى مى تواند با توجه به نوع كار از آنها استفاده نمايد. دو نمونه از اين طرح ها به شرح زير است:

الف) طرح پرداخت دستمزد بر حسب تعداد توليد: اين طرح از قديمى ترين و عمومى ترين طرح هاى انگيزشى است. بر اساس آن، ميزان دريافتى يك كارگر به تعداد قطعات توليد شده يا تعداد كار موردنظر انجام شده بستگى دارد. ميزان پرداخت به كارگر به تعداد اقلام توليد شده در يك واحد زمانى معين مانند ساعت يا روز وابسته مى باشد.(21)لذا

در واحدهاى توليديى مى توان از ان طرح استفاده نمود كه اغلب قطعات يك كالا را جدا از يكديگر توليد كند.

ب) طرح پرداخت دستمزد طبق استاندارد از قبل تعيين شده: در اجراى اين طرح، مدت زمان صرف شده براى كار انجام شده (ستاده) با زمان استاندارد تعيين شده، مقايسه مى گردد و براساس آن، حقوق پرداخت مى شود؛ در صورت كاهش زمان كار و افزايش توليد، افزايش حقوق وجود خواهد داشت.(22)

2. طرح هاى انگيزشى گروهى

هر طرح انگيزشى فردى مى تواند براى گروه به كار رود، يعنى دو يا بيشتر كاركنان بر اساس عملكرد تركيبى، حقوق دريافت كنند، اما براى مشاغلى كه گروهى انجام مى شود و تعيين سهم هر يك از كاركنان مشكل است، طرح هاى انگيزشى گروهى يا در سطح واحد به كار گرفته مى شود. اين روش، احساس همكارى و تعاون در بين كاركنان ايجاد مى كند،(23) علاوه بر آن، گروه مى تواند بر افراد، بهتر تأثير گذارد و با بهره ورى و استاندارد بالاتر توافق نمايد.

در اين روش حتى آموزش بر مبناى شغل آسان تر و بهتر صورت مى گيرد، زيرا هر عضو تمايل دارد به اعضاى ديگر كمك كند تا در شغل خود پيشرفت نمايد.(24)

البته مسأله اى كه در اين طرح پيش مى آيد، اين كه ميزان دريافتى يك شخص تحت تأثير رفتار سايرين در گروه مى باشد.

3. طرح هاى انگيزشى سازمانى (25)

طرح هايى كه در سطح كلى سازمان به كار گرفته مى شود و تمام كاركنان از آنها سهيم مى شوند، طرح هاى سازمانى ناميده مى شود. اين طرح ها ممكن است بر اساس افزايش بهره ورى سازمان، كاهش هزينه هاى توليد يا بهبود سودآورى باشد. براى نشان دادن مفهوم طرح هاى سازمانى به توضيح موارد زير مى پردازيم:

الف) طرح سهيم شدن در سود
سهيم شدن در سود، يكى از قديمى ترين طرح هاى انگيزشى در جبران خدمات مالى است.(26) براساس اين طرح، درصد معينى از سود شركت بين كاركنان تقسيم مى شود و در صورت تغيير سود شركت، درآمد كاركنان هم افزايش مى يابد؛ بدين طريق كاركنان احساس مى كنند كه منافع آنان با منافع شركت ربط پيدا مى كند. طرح هاى سهيم شدن در سود مى تواند سازمان ها را در جذب و حفظ و انگيزه كاركنان جهت بهره ورى بيشتر يارى دهد.

ب) طرح اختصاص سهام به كاركنان
بعضى از مديران درصد معينى از سهام شركت را به كاركنان خود اختصاص مى دهند. اين كار چند مزيت براى كاركنان و سازمان دارد: اول آن كه درآمد كاركنان با منافع سازمان ربط پيدامى كند، بنابراين تلاش مى كنند تا بهره ورى سازمان افزايش يابد؛ دوم آن كه از اين طريق درآمد دومى براى كاركنان ايجاد مى شود و اين، موجبات افزايش انگيزه را فراهم مى كند.

پ) طرح اسكانلون
جوزف اسكانلون (27) اين طرح را در سال 1937 ايجاد كرد و توسعه داد. اين طرح يك روش موفق براى بهبود تلاش هاى گروهى به ويژه در سازمان هاى كوچك مى باشد. طرح اسكانلون با ايجاد همكارى بين مديريت و ساير كاركنان به دنبال حل مسائل، بهبود محصول نهايى، كاهش هزينه هاى توليد، افزايش سود عملياتى و امثال آن مى باشد. با به كارگيرى اين طرح، هر واحد در سازمان داراى كميته اى مى باشد كه از سرپرست و نماينده هاى كاركنان تشكيل شده است. ازطرف كاركنان با تلاش هاى گروهى يا فردى براى دستيابى به اهداف، كاهش هزينه ها و افزايش بهره ورى، پيشنهاداتى به كميته ارائه مى شود. اگر پيشنهاد، پذيرفته و اجرا شود، صرفه جويى حاصله در هزينه يا افزايش سود و بهره ورى مربوطه بين تمام اعضا تقسيم مى گردد.

بنابراين از اين طريق، كاركنان به تفكر، خلاقيت و نوآورى و ارائه پيشنهاد تشويق مى گردند و از نتايج حاصله تمام كاركنان بهره مند مى شوند. مديران سازمان بايد با بررسى شرايط از طرح هاى مذكور استفاده نمايند و با طراحى نظام جبران خدمات مالى انگيزشى، موجبات افزايش بهره ورى را فراهم كنند.

طرح هاى انگيزشى براى متصديان فروش

برنامه هاى جبران خدمات براى متصديان فروش به دليل حساسيت كارشان، داراى وضعيت خاص مى باشد. براى اين كه متصديان فروش حداكثر تلاش و كوشش لازم را به عمل آورند تا ميزان فروش سازمان افزايش يابد، بايد تدابير و طرح هاى مناسبى را دنبال نمود؛ معمولاً شركت ها از طرح حقوق و طرح حق العمل و تركيبى از آنها استفاده مى كنند:(28)

1. طرح حقوق

بر اساس اين نوع طرح به متصديان فروش، حقوق ثابتى بدون توجه به مقدار فروش پرداخت مى گردد. اين طرح در صورتى مناسب است كه شركت ها در پى كشف مشتريان جديد باشند، زيرا در اين صورت متصديان فروش فقط به دنبال فروش كوتاه مدت نيستند، بلكه در پى جستجو و كشف مشتريان جديد و اهداف بلندمدت هستند؛ همچنين ارائه خدمات مشاوره اى براى خريداران، دنبال مى شود. اما از آن جايى كه حقوق پرداختى با نتيجه عملكرد فرد ربط پيدانمى كند، انگيزه فعاليت بيشتر ايجاد نمى شود.

2. طرح حق العمل (29)

بر اساس اين طرح، پرداخت به متصديان فروش به ميزان فروشى كه آنها داشته اند وابسته است. در اين صورت متصديان فروش براى تلاش انگيزه بيشترى خواهند داشت و به دنبال جذب خريداران عمده اى خواهند بود كه مى توانند از آن طريق، حق العمل بيشترى داشته باشند؛ لذا هرچه فروش بيشترى داشته باشند درآمد بيشترى هم خواهند داشت.

البته طرح مذكور احتمالاً باعث مى شود كه بين فروشندگان اختلاف درآمد زيادى ايجاد شود و ممكن است كه باعث احساس بدبينى به اين طرح شود، همچنين ممكن است كه در بعضى مواقع مانند زمان توسعه اقتصادى، درآمد آنها زياد گردد و برعكس در زمان هاى ديگر كاهش يابد، علاوه برآن باعث مى شود كه فروشندگان، ساير وظايف خود مانند ارائه خدمات به مشتريان كوچك را فراموش كنند و داراى ديدگاه كوتاه مدت در مورد فروش گردند يا شايد از روش هاى غيرمعمول براى جلب مشترى استفاده گردد و اين احتمالاً در بلندمدت به زيان شركت تمام مى گردد.

3. طرح تركيبى

بسيارى شركت ها به متصديان فروش خود، تركيبى از حقوق و حق العمل پرداخت مى كنند. در واقع متصديان داراى حقوق ثابتى مى باشند، علاوه بر آن بر اساس فعاليت و نتايج فروششان، حق العمل دريافت مى كنند.

اين طرح داراى مزاياى هر دو، طرح حقوق و طرح حق العمل مى باشد؛ در واقع متصديان فروش، نگران درآمد آينده شان نيستند و احساس امنيت دارند، همچنين هر چه تلاش بيشترى داشته باشند درآمد بيشترى هم خواهند داشت.

مديران مى توانند با بررسى شرايط براى اقدامات عالى متخصصان فروش، پاداش ويژه اى را هم درنظر بگيرند. البته ساير افراد سازمان به ويژه سرپرستان و مديران ميانى بايد با توجه به اثرى كه عملكرد آنها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گيرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود. به هرحال تمام افراد سازمان بايد اين احساس را داشته باشند كه عملكرد و اقدامات برجسته و تلاش هاى مستمر آنها ناديده انگاشته نمى شود.

مكتب اسلام در برنامه هاى تربيتى خود به دنبال تقويت ارتقاى فرهنگى و رشد معنوى كاركنان مى باشد تا با ايجاد روحيه دينى، تقوا و خداترسى، ضمن رشد و تعالى معنوى انسان ها، اهداف سازمان هم تأمين گردد. در اين مكتب، انسان در درجه اول فعاليتش را براى رضا و خشنودى خداوند و عنايت به پاداش هاى اخروى انجام مى دهد و در انجام امور در هر شرايط از ياد خداوند تبارك و تعالى غافل نمى باشد.

در اسلام با وجود اين مبانى اعتقادى قوى، توصيه مى شود كه بايد در پرداخت حقوق كارگزاران به عدالت رفتار شود و هر كس بايد با توجه به عملكردى كه داشته است، پاداش بگيرد؛ آنهايى كه داراى عملكرد عالى مى باشند مورد تشويق و قدردانى قرار گيرند، زيرا تشويق و قدردانى نه تنها موجب دلگرمى كاركنان شايسته و بهبود عملكرد مى گردد، بلكه بر رفتار و نگرش ساير كاركنان هم تأثير مى گذارد. حديثى از حضرت على(ع) در اين زمينه داريم كه «اُزجِرِ الْمُسِى ء بِثَوابِ الْمُحْسِن؛ خطا كار را با پاداش دادن به نيكوكار تنبيه كن».

جبران خدمت غيرمالى

همچنان كه بيان شد متقاضيان شغل، فقط براى دريافت حقوق و مزايا به استخدام سازمان ها در نمى آيند، بلكه با آن مى خواهند جوابگوى نيازهاى متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالى آنها فراهم شود. سازمان ها نيز در قبال كار افراد، فقط توجه به حقوق ومزايا براى آنها نداشته، بلكه از طريق فراهم كردن شغل مناسب و شرايط محيطى مطلوب در پى برآوردن نيازهاى بلندمرتبه و عالى نيروى انسانى سازمان مى باشند. لذا قسمت مهمى از جبران خدمات و زحمات نيروى انسانى سازمان با پاداش هاى غيرمالى تأمين مى گردد و اين مهم از طريق شغل و محيط شغلى مورد توجه است.(30) جهت آگاهى بيشتر به توضيح مختصرى درباره شغل و محيط شغلى مى پردازيم:

1. شغل

كار، جزء نيازهاى ذاتى انسان ها به شمار مى آيد و انسان ها با انجام كار مى توانند در جهت برآوردن تمايلات و نيازهاى خود اقدام كنند. امروزه به دليل پيشرفت جوامع تاحد زيادى نيازهاى سطوح پايين مانند زيستى و ايمنى انسان ها برآورده شده است، آنها اغلب به دنبال تأمين نيازهاى سطوح بالاى انسانى، مانند نياز به احترام، قدر و منزلت و خوديابى هستند.

يكى از اهداف مهم مديريت منابع انسانى، آن است كه با رضايت كامل، ملزومات شغل را با توانايى ها و تمايلات كاركنان تطبيق دهد و براى دستيابى به آن در پى طراحى مناسب مشاغل باشد. اگر چه طراحى شغل را عمدتاً مديران اجرايى سازمان انجام مى دهند، اما وضعيت عالى، زمانى ايجاد مى شود كه به طور مستقيم متخصصان منابع انسانى نيز در وظيفه طراحى شغل به كار گرفته شوند.

يك موضوع اصلى در نظريه هاى انگيزه، شغل است و اعتقاد بر اين است كه شغل يك عامل حياتى از برنامه كل جبران خدمات مى باشد؛ به همين دليل برخى سازمان ها به طور فعال در غنى سازى شغل درگير شده اند، زيرا نيروى انسانى با انجام كار در مشاغل جذاب و بامعنا و با محتوا و غنى پاداش مهمى دريافت مى كنند. اين نوع پاداش، ماهيتاً در طبيعت شغل است و كاركنان با انجام مشاغل مورد علاقه و غنى لذت مى برند و با انجام آنها، احساس مى كنند كه فردى مهمند و منجر به ايجاد عزت نفس (31) براى فرد مى شود. اين احساس مهم به سعى و تلاش بيشتر افراد منجر مى گردد و از اين طريق، موجبات رشد و پيشرفت نيروى انسانى فراهم مى شود.

يكى از دانشمندان معروف مديريت در اين زمينه بيان مى كند: براى اين كه انسان هاى ناآگاه را به انسان هاى آگاه و انسان هاى داراى احساس كوچك را به انسان هاى بزرگ و انسان هاى غيرخلاق را به خلاق تبديل كنيد بايد مشاغلى به آنها واگذار شود، كه با انجام آن بتوانند به نيازهاى ذاتى خود پاسخ مثبت دهند و از طريق آن احساس اهميت كنند.(32)

بنابراين شغل خوب و پرمعنا و غنى مهم ترين روش ايجاد عزت نفس و احساس اهميت است كه موجبات رشد و پيشرفت نيروى انسانى را فراهم مى كند. البته يك شغل، ممكن است براى يك شخص، جالب و غنى باشد ولى براى شخص ديگر اين طور نباشد؛ لذا لازم است ابتدا به بررسى توانايى ها، نيازها و علائق نيروى انسانى پرداخته شود، بعد شغل مناسب درنظر گرفته شود، به طورى كه با انجام آن، اهداف مذكور حاصل گردد.

2. محيط شغل (33)

محيط شغل هر چه مناسب تر باشد كاركردن در آن محيط و شرايط براى نيروى انسانى جالب تر خواهد بود و آنها مى توانند با وضعيت بهترى به اهداف خود دست يابند؛ لذا محيط شغل مى تواند قسمت مهم ديگرى از جبران خدمات غيرمالى را در برگيرد. عوامل زيادى محيط شغل را در برمى گيرد كه در اين قسمت به توضيح آنها پرداخته مى شود:

الف) خط مشى هاى محكم و ثابت
بسيارى خط مشى هاى سازمانى در زمينه عملكرد نيروى انسانى مى باشد. اگر اين خطمشى ها، صداقت و صميميت را در روابط مديران با ساير كاركنان مدنظر داشته باشد، مى تواند به منزله بخشى از جبران خدمات غيرمالى محسوب گردد، مانند خط مشى هايى كه به نيروى كار، مانند يك انسان نه يك ابزار كار مى نگرد و براى نيروى انسانى اهميت و احترام قائل مى شود. همچنين با ثابت بودن اين نوع خط مشى ها در طول زمان، هرگونه ترس و شك و بى اعتمادى از سازمان و خط مشى هاى آن از بين مى رود؛ در اين صورت اعتماد و اطمينان متقابل به وجود مى آيد و كاركردن در چنين محيطى خوشايند است.

ب) سرپرستى شايسته
هيچ چيز در زندگى سازمانى نمى تواند به اندازه سرپرست نالايق، كاركنان را تضعيف روحيه (34) كند. سازمان هاى موفق برنامه هاى پرورشى مداومى براى بهسازى سرپرستان و مديران اجرايى دنبال مى كنند، زيرا سرپرست بايد در فكر و عمل براى كاركنان خود اسوه و الگو باشد و در اين صورت موجبات رشد و تعالى افراد سازمان فراهم مى شود. كار در چنين محيطى و با چنين سرپرست لايق و شايسته، لذت بخش است و افراد مى توانند در كنار آن به نيازهاى سطوح بالاى خود پاسخ مثبت دهند.

پ) همكاران همخو(35)
نيازهاى اجتماعى از نيازهاى مهم و اساسى انسان هاست، آنها مايلند روابط صميمى با همكاران خود داشته باشند و همچنين مورد پذيرش گروه واقع گردند؛ لذا سازمان ها بايد شرايطى را فراهم كنند كه اين خواسته ها برآورده گردد. در اين راستا توسعه گروه هاى كارى با مشاركت افراد همخو و داراى شباهت روحى بسيار مؤثر واقع مى گردد. اين مهم به بهبود روحيه كارى و انگيزه منجر مى گردد، زيرا افراد همديگر را حمايت مى كنند و مشكلات كارى حل وفصل مى گردد و در افزايش بهره ورى سازمان هم مؤثر مى باشد. فراهم كردن چنين شرايطى خود نوعى جبران خدمات غيرمالى است.

ت) شرايط كارى مناسب
شرايط فيزيكى محيط كار بايد ايمن و از هرگونه خطرات احتمالى به دور باشد و كاركنان با انجام وظايفشان دچار خستگى جسمى و روحى نگردند. در شرايط مطلوب محيط كارى، كاركردن خوشايند مى باشد و فراهم كردن آن مى تواند جبران خدمات و زحمات افراد سازمان محسوب گردد.

ث) ساعات كارى متغير
وضعيتى كه اجازه مى دهد كاركنان ساعات كارى خودشان را با محدوديت هاى معين، انتخاب كنند به عنوان ساعات كارى متغير نام مى گيرد. در اين نوع سيستم، كاركنان با همان تعداد ساعات موردنظر و با همان برنامه، كار خود را انجام مى دهند اما آنها اجازه دارند كه اين ساعات را در محدوده معينى انتخاب كنند؛ اين محدوده معين حداكثر طول يك روز كارى است. نمودار شماره (9-6) را ملاحظه فرماييد. همچنان كه مشاهده مى گردد، زمان اصلى، قسمتى از يك روز كارى است كه تمام كاركنان بايد حاضر باشند و زمان متغير، قسمتى از يك روز كارى است كه بين آن، كاركنان مى توانند برنامه كارى شان را تغيير دهند.

203

نمودار شماره (9-6) نمايش يك وضعيت ساعات كارى متغير

اين نوع سيستم، اجازه مى دهد كه كاركنان، كارشان را ساعت شش صبح شروع و تا ساعت هجده كامل كنند؛ در اين صورت، كاركنان مى توانند برنامه ريزى كنند تا نيازهاى شخصى خود را برآورده سازند، براى مثال شخصى را درنظر بگيريد كه بايد قبل از ظهر، فرزند خود را از مدرسه به منزل برساند، بدون وجود چنين سيستمى اين كار غيرممكن است؛ طبيعى است كه كاركردن در اين شرايط بسيار براى او جالب تر است تا وضعيتى كه چنين نباشد.

ساعات كارى متغير براى بسيارى سازمان ها مناسب است، اما كاربرد آن در صورت وجود عمليات و فرآيند خط توليد يا وجود چند شيفت كارى در شركت، محدود مى گردد؛ لذا بايد با بررسى شرايط كار سيستم مناسب اجرا گردد.

ج) هفته كارى فشرده
از هر ترتيبى در ساعات كارى كه اجازه مى دهد كاركنان در تعداد روزهايى كمتر از پنج روز كارى هفته، تعهدات كارى شان را كامل كنند به هفته كارى فشرده نام برده مى شود. عمومى ترين روش، اين است كه يك هفته كارى با چهار روز و هر روز ده ساعت تكميل گردد؛ در اين صورت براى بعضى كاركنان موجب افزايش رضايت شغلى مى گردد. علاوه برآن با استفاده از اين وضعيت مى توانند از اوقات فراغت ايجاد شده، در فعاليت هاى تجارتى و تفريحى و امثال آن استفاده كنند.

همچنين كاركنانى، كه فاصله منزل آنها تا محل كارشان مسافت زيادى است، از اين طريق بهتر مى توانند به كار خود ادامه دهند؛ البته اين وضعيت ممكن است به بروز مسائلى مانند كاهش كيفيت محصول به دليل خستگى كاركنان و كاهش خدمات به مشترى منجر شود.

چ) فرهنگ سازمان
شايد بتوان مهم ترين عامل مؤثر بر رضايت شغلى و نظام جبران خدمات غيرمالى را فرهنگ سازمانى دانست. درباره فرهنگ سازمان تعاريف مختلفى وجود دارد كه آنها را مى توان اين چنين جمع بندى كرد: فرهنگ سازمان، نظام اعتقادات و باورهاى اساسى و ارزش هاى حاكم در سازمان است كه در طول زمان، ايجاد و توسعه يافته و منجر به ايجاد هنجارها و الگوهاى رفتارى گرديده است.

فرهنگ سازمان بر ادراك و تفكر و احساس كاركنان، هدف ها و ابزارها و روش هاى عمل، برفرآيند تصميم گيرى و حل مسائل، انگيزه و رضايت و روحيه افراد و ميزان خلاقيت و نوآورى تأثير مى گذارد؛ لذا در مديريت و سازمان چيزى آزاد و به دور از تأثير فرهنگ وجود ندارد.(36)

سازمان هايى كه فرهنگى قوى دارند - يعنى اعضاى آن سازمان درباره اهميت باورها و ارزش هاى فرهنگ توافق دارند و ارزش هاى كليدى آن مشتاقانه حفظ شده و به طور گسترده در سطح سازمان پخش شده است - احتمال اين كه كاركنان كارشان را ترك كنند بسيار پايين تر از سازمان هاى ديگر است، زيرا اين نوع فرهنگ چون ابزارى قدرتمند به عنوان جانشينى براى رسمى سازى سازمان، عمل مى كند، حتى مى تواند از كنترل رسمى ساختارى نافذتر باشد، زيرا فرهنگ ذهن و روح را كنترل مى كند.(37)

با اين توضيح مختصر در مورد فرهنگ سازمان، نتيجه مى گيريم كه هر چه فرهنگ سازمان از قدرت و انسجام بيشتر برخوردار باشد و بين نيازهاى فردى و ارزش هاى فرهنگى سازمان همخوانى وجود داشته باشد، رضايت شغلى افزايش مى يابد؛ در چنين وضعيتى، فرهنگ مطلوب سازمانى، بخشى از جبران خدمات غيرمالى محسوب مى گردد.

اما اگر بين ارزش ها و نيازهاى كاركنان و فرهنگ سازمان، همخوانى و سازگارى وجود نداشته باشد، براى مثال اگر مفروضات تئورى x در سازمان حاكم باشد، كاركنان نمى توانند با رضايت كامل به فعاليت بپردازند و براى آنها كاركردن رنج آور خواهد بود و به ترك خدمت منجر مى گردد.

دانشمندان مديريت، امروزه با توجه به اهميت فرهنگ سازمانى و نقش آن در عملكرد نيروى انسانى، وظيفه اساسى رهبران سازمان را تغيير و تحول فرهنگ سازمان و وضع ارزش هاى مناسب مى دانند.(38)

خلاصه فصل

نظام جبران خدمات مناسب در جذب و حفظ و پرورش نيروى انسانى مؤثر واقع مى گردد. جبران خدمات به هر نوع دريافت و ارزشى اطلاق مى گردد كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد پرداخت يا ايجاد مى كند. جبران خدمات شامل جبران خدمات مالى و جبران خدمات غيرمالى مى گردد. جبران خدمات مالى شامل حقوق و مزايايى است كه سازمان، پرداخت يا تأمين مى كند. جبران خدمات غيرمالى از شغل و از محيط شغل حاصل مى شود. جبران خدمات غيرمالى حاصله از شغل، رضايت و لذتى است كه براى شاغل از انجام وظايف شغلى معنى دار و غنى و پراهميت حاصل مى گردد. جبران خدمات غيرمالى حاصله از محيط شغل، شامل فراهم كردن شرايط و محيط و فرهنگ سازمانى مناسب است، به طورى كه كاركردن در آن شرايط و فرهنگ براى شاغلين لذت آور باشد و همچنين كمك كند نيازهاى مهم كاركنان مانند نيازهاى اجتماعى برآورده گردد. لذا كاركنان فقط به دليل پول يا حقوق و مزايا ساعت ها به كار نمى پردازند، بلكه علاوه بر آن به دنبال ارضاى نيازهاى سطوح بالاى خود، مانند نيازهاى اجتماعى، مطرح شدن، كسب موفقيت مى باشند.

سازمان ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را مانند جذب متقاضيان شايسته، حفظ آنها و افزايش انگيزه آنها و همچنين اجابت قوانين دولتى دنبال مى كنند. به منظور جذب و حفظ و افزايش انگيزه بايد حقوق پرداختى به افراد با عملكرد ارتباط مستقيم داشته باشد، همچنين اقدامات لازم در جهت دستيابى به تساوى سازمانى، تساوى درون سازمانى، تساوى برون سازمانى و تساوى فردى صورت گيرد.

در تعيين جبران خدمات مالى عواملى مانند بازار نيروى كار، خط مشى هاى سازمان، كاركنان و شغل آنها تأثير مى گذارد. سازمان ها با بررسى اين موارد در جهت تحقق اهداف و تساوى هاى مذكور اقدام مى كنند.

ارزشيابى شغل فرآيندى است كه با آن، ارزش نسبى هر شغل در مقايسه با ساير مشاغل تعيين مى گردد و با آن، مديران به دنبال برقرارى ارتباط صحيح و منطقى بين كيفيت وظايف، مسؤوليت ها، شرايط احراز شغل و همچنين ارزش پولى شغل مى باشند؛ معمولاً براى ارزشيابى شغل از روش هاى درجه بندى، رتبه بندى، مقايسه عوامل و روش امتيازى استفاده مى شود.

براى اين كه نظام جبران خدمات، انگيزشى باشد يك تعداد طرح هاى انگيزشى وجود دارد به طورى كه با به كارگيرى آنها، بين حقوق و عملكرد ارتباط مستقيم ايجاد خواهد شد؛ اين طرح ها عبارتند از: طرح هاى انگيزشى فردى و گروهى و سازمانى.

براى متصديان فروش، طرح هاى انگيزشى خاصى مانند طرح حقوق، طرح حق العمل و طرح تركيبى مدنظر است. قسمت آخر فصل به توضيح مختصرى در مورد جبران خدمات غيرمالى اختصاص دارد. نظام جبران خدمات غيرمالى از طريق شغل و محيط شغل مورد توجه قرار مى گيرد.

20. انجلاام - بو وى، مديريت نظام هاى حقوق و دستمزد، ترجمه محمد صائبى، ص 355 (مركز آموزش مديريت دولتى، چاپ اول، 1369).

21. Garry Dessler. "Personnel management", Prentice ِ Hall forth Edition, 1988, p. 388


22. مصطفى عسكريان، مديريت نيروى انسانى، ص 109 (جهاد دانشگاهى تربيت معلم، چاپ اول، 1370).

23. J.P. Alston, "Awarding Bonuses The Japanese way." Basiness Horizons, Vol. 25, Sep ِ Oct, 1982, p. 6ِ8

24. K.D. Scott & T. Cotter, "The team that works together Earns together", personnel Journal, Vol. 63, march 1984, pp. 59ِ67

25. Organization Wide Incentive plans

26. Marc G. Singer, "Human Resource management", PwsِKent publishing Company, 1990. p. 312

27. Joseph Scanlon

28. Garry Dessler, op.cit, p. 395

29. Commision Plan

30. R.M. Noe & R.W. Mondy, op.cit, p. 478

31. Self - Esteem

32. Abrabam H. Maslow, "Eupsychian management". brandeis university, 1965, p. 5ِ14

33. Jop Environment

34. Demoralizing

35. Congenical Workers

36. Stephen P. Robbins, "management", Third Edition, Prentice ِ Hall, International Edition, 1991, p. 75

37. Stephen p. Robbins, "Organization Theory: Structure design Application", Scond Edition, 1987, p. 359

38. Charles S. Mc Coy, "management of values", pitman publishing Inc. 1985, p. 12