لطفا منتظر باشید ...
فصل پنجم كارمنديابى
پس از مطالعه فصل بايد بتوانيد به سؤالات زير پاسخ گوييد:1. كارمنديابى چيست و چه تفاوتى با گزينش دارد؟2. فرآيند كارمنديابى چيست؟3. جايگزين هاى كارمنديابى كدامند؟4. عوامل محيطى مؤثر برفرآيند كارمنديابى را توضيح دهيد.5. مزايا و معايب خط مشى ترفيع از داخل را توضيح دهيد.6. منابع درون سازمانى و برون سازمانى كارمنديابى را نام ببريد.7. روش هاى كارمنديابى از داخل را توضيح بدهيد و روش هاى كارمنديابى برون سازمانى را نام ببريد.برنامه ريزى موفق نيروى انسانى، نيازهاى سازمان به نيروى انسانى را بررسى و شناسايى مى كند. زمانى كه اين نياز شناسايى شد اقداماتى بايد براى تأمين و برآوردن نيازها انجام گردد. يكى از اقدامات مهم در اين راستا، كارمنديابى است. امروزه با توجه به تغييرات شديد در تكنولوژى و فرآيند توليد و نياز شديد سازمان ها به افراد متخصص و مديران با تجربه، كارمنديابى از اهميت بالايى برخوردار مى باشد، زيرا در چنين وضعيتى، معمولاً عرضه افراد متخصص و مجرب در بازار نيروى كار كمتر از تقاضا براى آنهاست و براى جذب آنها و به كارگيرى براى مشاغل سازمان بايد از سياست تشويق و ترغيب استفاده شود؛ فرآيند كارمنديابى اين مهم را به عهده دارد.تعريف كارمنديابى
كارمنديابى، فرآيند جستجوى افراد مناسب و تشويق آنها براى كار در مشاغل بلاتصدى سازمان است. (1) در واقع از طريق فرآيند كارمنديابى به كشف و جذب افراد در تعداد و شايستگى هاى مناسب پرداخته مى شود تا در مشاغل بلاتصدى واقعى و يا پيش بينى شده سازمان به كار گرفته شوند. با توجه به اين توضيح، روشن است كه كارمنديابى با فرآيند گزينش و استخدام تفاوت دارد؛ كارمنديابى فرآيند كشف و جذب افراد مناسب است، گزينش فرآيند انتخاب متقاضيان مناسب از ميان افراد جذب شده مى باشد. بنابراين از نظر فنى اين دو وظيفه با يكديگر متفاوت است اگر چه بعضى اوقات به طور همزمان مورد توجه قرار مى گيرد. (2) در سازمان ها واحد نيروى انسانى معمولاً مسؤوليت انجام اين مهم را به عهده دارد. اما گفتنى است كارمنديابى بايد با هماهنگى مديران اجرايى و سرپرستان مشاغلى كه احتياج به جذب نيرو دارند صورت گيرد، زيرا مديران اجرايى و سرپرستان واحدها از ويژگى هاى مشاغل و شرايط احراز آنها اطلاعات كامل و به روز دارند، علاوه بر آن، مسؤوليت عملكرد افراد هر واحد با سرپرست همان واحد مى باشد؛ بنابراين در جذب و انتخاب افراد بايد متخصصان نيروى انسانى با هماهنگى و مشاركت مديران واحدها به اين مهم بپردازند. (3)فرآيند كارمنديابى
فرآيند كارمنديابى در نمودار شماره (1- 5) نشان داده شده است. (4) همچنان كه مشاهده مى گردد هنگامى كه برنامه ريزى نيروى انسانى، نيازى را به نيروى انسانى نشان مى دهد، مديران مربوط بايد در ابتدا روش هاى برآوردن آن نياز را بررسى و ارزيابى كنند؛ در واقع به بررسى جايگزين هاى كارمنديابى بپردازند تا بتوانند با نيروهاى موجود جوابگوى نيازها باشند. زمانى كه هيچ كدام از جايگزين ها مناسب و كافى نباشد، فرآيند كارمنديابى شروع مى گردد.مدير نيروى انسانى براى كارمنديابى بايد از شرح مشاغل و شرايط احراز آنها اطلاعات كافى داشته باشد تا بتواند در كشف و جذب افراد مناسب، موفق گردد؛ در كارمنديابى هم منابع درون سازمانى و هم منابع برون سازمانى مدنظر قرار مى گيرد. منابع درون سازمانى عبارت است از نيروى انسانى موجود در سازمان كه مى توانند ترفيع و انتقال يابند و منابع برون سازمان، شامل افرادى مى شوند كه هنوز در سازمان ها مشغول به كار نشده اند و يا در سازمان هاى ديگر به كار مشغولند. (5) براى هر كدام از منابع، روش هاى خاصى براى جذب افراد به كار گرفته مى شود. همچنان كه مشاهده مى گردد عوامل محيطى درون سازمانى و برون سازمانى روى اين فرآيند تأثير مى گذارد. در اين قسمت هر كدام از مراحل كارمنديابى را توضيح مى دهيم.جايگزين هاى كارمنديابى
كارمنديابى و انتخاب، هزينه هاى بالايى را در بر مى گيرد. به همين دليل سازمان ها قبل از كارمنديابى جايگزين هاى كارمنديابى را مورد بررسى و ارزيابى قرار مى دهند. در واقع هنگامى كه سازمان ها در كوتاه مدت به دليل افزايش تقاضا براى توليدات و خدمات به نيروى انسانى، اضافه بر نيروهاى موجود احتياج پيدا مى كنند مى توانند با روش هايى بدون جذب و استخدام نيروى جديد، جوابگوى افزايش موقتى توليدات و خدمات باشند. البته حتى هنگامى كه برنامه ريزى نيروى انسانى نشان مى دهد كه سازمان با مازاد نيروى انسانى روبه روست، ممكن است مديران به دنبال جذب و استخدام نيروى جديد باشند و اين در مورد بعضى تخصص ها و مهارت هاى مهم و حياتى سازمان صدق مى كند؛ برخى از جايگزين هاى كارمنديابى به شرح زير مى باشد:1. اضافه كارى
يكى از مؤثرترين روش هاى برخورد با نوسانات كوتاه مدت در ميزان توليدات و خدمات، استفاده از اضافه كارى است. اضافه كارى هم براى كارفرما و هم براى كاركنان مفيد است، چون كارفرما از هزينه كردن براى كارمنديابى و انتخاب و آموزش بى نياز مى شود و كاركنان هم حقوق بيشترى دريافت مى كنند؛ در نتيجه اين شيوه ممكن است سطح رضايت كاركنان را بهبود بخشد. با وجود مزاياى زياد براى اضافه كارى، چند مسأله در اين روش پيش مى آيد:اول آن كه چنانچه به اضافه كارى شديد نياز باشد، به كارگيرى كاركنان در ساعات اضافه بر ساعات عادى از كارآيى مى كاهد و در واقع ميزان پرداخت مزد از نرخِ عملكرد بيشتر مى گردد.دوم آن كه گاهى خود كاركنان براى اين كه كارشان به وقت اضافه كشيده شود نقش دارند. نهايتاً ممكن است كاركنان بر اثر دريافت حقوق بيشتر، سطح زندگى خود را بالا ببرند كه قطع آن احتمالاً نارضايتى آنان را برمى انگيزد.2. قراردادهاى فرعى
سازمان ها مى توانند زمانى كه با تقاضاى بيش از ظرفيت در دوره هاى كوتاه مدت روبه رو هستند به افزايش نيروى انسانى نپردازند، بلكه تقاضاى اضافى را با بستن قراردادهاى فرعى با سازمانى ديگر، برآورده سازند. اين روش داراى معايبى است: هزينه بر است؛ مشترى را به طرف رقيب مى كشاند؛ يافتن سازمانى كه حاضر به تقبّل اين كار با كيفيت و كميت موردنظر باشد مشكل است. (6)3. استفاده از كاركنان ديگر به طور پاره وقت
روش ديگر روبه رو شدن با افزايش تقاضا در كوتاه مدت، استفاده از نيروى كار يا كمك موقتى است. در واقع در اين شيوه از نيروى كار موجود در بازار به ويژه در دانشگاه ها، براى انجام فعاليت هاى اضافى، استفاده مى شود. در اين روش، گرچه هزينه هاى كارمنديابى كمتر مى باشد، امّا يافتن افراد آموزش ديده و مناسب مشكل است.4. به تعويق انداختن سفارش
سازمان بر اساس اين روش، انجام كار و سفارش را تقبل مى كند، اما چون در همان زمان نمى تواند تقاضاى اضافى را برآورده سازد انجام آن را به دوره بعد و يا دوره اى كه تقاضا پايين است موكول مى كند. اگر سفارش دهنده اين اقدام را قبول داشته باشد مى تواند روش مناسبى باشد.عوامل محيطى مؤثر بر فرآيند كارمنديابى
همه سازمان ها در فعاليت هاى كارمنديابى به نوعى درگير مى شوند، اما عواملى اند كه بر ميزان فعاليت ها و كوشش هاى كارمنديابى تأثير مى گذارند. (7) يكى از مهم ترين عوامل برون سازمانى مؤثر، ميزان عرضه و تقاضاى مهارت هاى خاصى در بازار عرضه نيروى كار است. اگر تقاضا براى مهارت خاصى در موقعيت مكانى سازمان نسبتاً بيشتر از عرضه آن باشد كوشش هاى كارمنديابى بسيارى ممكن است مورد نياز باشد، براى مثال تقاضا براى مديران باتجربه، برنامه نويسان كامپيوتر، احتمالاً از عرضه آن بيشتر است؛ در اين وضعيت، فعاليت هاى زيادى براى جذب افراد مذكور لازم است.عامل برون سازمانى مؤثر ديگر، نرخ بيكارى است. هنگامى كه نرخ بيكارى بالا باشد، انجام فعاليت هاى كارمنديابى ممكن است ساده تر باشد، زيرا تعداد متقاضيان ناخوانده بيشتر است و ميزان نيروى كار موجود در بازار نيروى كار، فرصت هاى جذب افراد با كفايت را ايجاد مى كند. از طرف ديگر وقتى نرخ بيكارى كاهش مى يابد، كوشش هاى كارمنديابى بايد افزايش يابد و منابع جديد كشف شود.همچنين هر چه رقابت سازمان هايى كه كالاها و خدمات مشابه توليد مى كنند شديدتر باشد، احتمالاً كوشش هاى كارمنديابى بيشترى براى جذب افراد شايسته و متخصصان با تجربه براى بهبود سطح كيفيت توليدات و خدمات لازم است.علاوه بر عوامل محيطى برون سازمانى، برخى عوامل درون سازمانى هم وجود دارد كه بر ميزان كوشش ها و اثر بخشى كارمنديابى تأثير مى گذارد. برنامه ريزى صحيح و كامل نيروى انسانى تا حد زيادى كوشش هاى كارمنديابى را تسهيل مى كند و اين برنامه هم تابعى از برنامه ريزى استراتژيك سازمان است؛ بنابراين اگر برنامه ريزى استراتژيك و برنامه ريزى نيروى انسانى به طور مناسب تدوين شده باشد، زمان لازم براى كوشش هاى كارمنديابى وجود دارد و با اثربخشى بالاترى انجام مى گيرد.عامل مهم درون سازمانى ديگر اتخاذ خط مشى ترفيع از داخل مى باشد؛ به طوركلى براى پركردن پست هاى خالى دو خط مشى اتخاذ مى گردد: خط مشى ترفيع كاركنان داخل سازمان؛ خط مشى پر كردن پست هاى خالى از بيرون سازمان. اتخاذ هر كدام از خط مشى ها يا تركيبى از آنها برروى كوشش هاى كارمنديابى تأثير مى گذارد. چنانچه خط مشى ترفيع از داخل اتخاذ شود، كوشش هاى كارمنديابى مختصر و مختص به جستجوى داخلى مى گردد و كارمنديابى بيرونى فقط براى افراد سطوح اوليه صورت مى گيرد. چنانچه خط مشى دوم اتخاذ گردد، كوشش هاى كارمنديابى وسيع مى شود و محيط بيرونى را دربرمى گيرد.به دليل اهميت اتخاذ خط مشى هاى مذكور در اين جا به مزايا و معايب اتخاذ خط مشى ترفيع از داخل پرداخته مى شود.مزاياى خط مشى ترفيع از داخل
اتخاذ چنين خط مشيى داراى چندين مزيت براى سازمان است:1. هنگامى كه كاركنان شاهد ترفيعات در واحدشان باشند از فرصت هاى پيش آمده آگاه مى گردند و اين مهم در بهبود سطح روحيه كاركنان مؤثر است. (8) 2. احتمال انتخاب مناسب را افزايش مى دهد به دليل اين كه اطلاعات در مورد عملكرد افراد به آسانى در دسترس قرار مى گيرد.3. هزينه هاى كارمنديابى آن نسبت به كارمنديابى از بيرون سازمان كمتر است و همچنين سريع تر صورت مى گيرد. (9) 4. چون كاركنان داخل از سياست ها و اهداف سازمان آگاهى كامل دارند از سرمايه گذارى براى چنين افرادى بهتر مى توان سود جست.5. اتخاذ چنين خط مشيى باعث جابه جايى افراد ناراضى از مشاغل فعلى به مشاغل ديگر مى شود.6. امنيت شغلى را بهبود مى دهد.معايب خط مشى ترفيع از داخل
اتخاذ خط مشى، ترفيع از داخل هميشه ممكن و عملى نيست، زيرا ممكن است افراد داخل سازمان براى پست هاى موردنظر شرايط لازم را نداشته باشند، علاوه بر آن اين خط مشى منجر به آن مى گردد كه از عقايد، نظرها و تخصص هاى جديد و موجود در بيرون از سازمان استفاده لازم نگردد، همچنين اين خط مشى، باعث كاهش ميزان خلاقيت و نوآورى در سازمان مى شود، زيرا خون جديد به شريان هاى سازمان وارد نمى سازد و از ورود افكار و روش هاى تازه به سازمان ممانعت مى كند؛ بنابراين مديران با توجه به مزايا و معايب خط مشى هاى مذكور بايد در مورد آن تصميمى مناسب بگيرند.تصميم گيرى در مورد آنها بايد بر اساس نظريه اقتضائى (10) باشد. بر اساس اين نظريه، ابتدا بايد قابليت هاى نيروهاى موجود در سازمان و نيروهاى موجود در بازار نيروى كار بررسى و ارزيابى شود و با توجه به اهداف و استراتژى هاى بلندمدت سازمان، خط مشى مناسب اتخاذ گردد، در نتيجه بهترين خطمشى، تابع شرايط داخلى و برونى سازمانى مى باشد. به هرحال اتخاذ هر كدام يا تركيبى از آنها بايد به استفاده بهينه از كاركنان داخل منجر گردد و همچنين از افراد، افكار و عقايد موجود در بيرون از سازمان استفاده گردد.ساير خط مشى هاى مربوط به نيروى انسانى، مانند محدود كردن استخدام، برگزارى دوره هاى آموزشى بر كوشش هاى كارمنديابى تأثير مى گذارد.منابع كارمنديابى
سازمان ها براى جذب و پر كردن پست هاى خالى خود هم از منابع درون سازمانى و هم از منابع برون سازمانى استفاده مى كنند. منابع درون سازمانى، عبارت است از نيروى انسانى موجود در سازمان كه مى توانند ترفيع و انتقال يابند. منابع برون سازمانى عبارتند از افرادى كه در دانشگاه ها و دبيرستان ها تحصيل مى كنند و يا در سازمان هاى ديگر مشغول به كار مى باشند و يا داراى مشاغل آزاد هستند. منابع برون سازمانى براى تمام سازمان ها يكسان نيست و معمولاً منابع سازمان هايى كه احتياج به افرادى با تحصيلات دانشگاهى دارند با سازمان هاى ديگر متفاوت خواهد بود. به هرحال كارمنديابى برون سازمانى براى پست ها و مشاغل سطوح اوليه براى به دست آوردن مهارت هايى كه كاركنان موجود از آن برخوردار نيستند و براى به دست آوردن افراد مناسب به منظور تأمين افكار و عقايد جديد لازم است. برخى از مهم ترين منابع برون سازمانى به شرح زير است:1. دبيرستان ها
سازمان ها مى توانند كاركنان عملياتى سطوح اوليه و دفترى شان را از بين فارغ التحصيلان دبيرستان ها انتخاب كنند. همچنين بسيارى از دبيرستان هاى فنى -حرفه اى هستند كه برنامه هاى تحصيلى و آموزشى خود را براى دستيابى به مهارت هاى خاصى طراحى مى كنند، مانند مكانيك ماشين هاى سبك، تراشكار و حسابدار. سازمان ها مى توانند افراد مورد نياز را از بين آنها انتخاب كنند.2. دانشگاه ها
دانشگاه ها منبع اصلى كارمنديابى براى سازمان ها هستند. كاركنان تخصصى و فنى و مديران بالقوه را مى توان از اين منبع مهم تأمين كرد. سازمان ها سعى مى كنند با دانشگاه ها ارتباط نزديكى داشته باشند تا بتوانند افراد مورد نياز خود را شناسايى و جذب كنند. از طريق ارتباط نزديك دانشگاه ها و مراكز صنعتى و بازرگانى، ضمن اين كه افراد مورد نياز و مناسب شناسايى و جذب مى شوند، از اين ارتباط هم استفاده مى برند، زيرا مشكلات صنايع و بازرگانى و مؤسسات خدماتى در دانشگاه ها مطرح مى گردد و همچنين با مطرح شدن مسائل جامعه در دانشگاه ها، موجبات رشد و پيشرفت دانشگاه و دانشگاهيان را فراهم مى كند. يكى از علل پيشرفت و توسعه بسيارى كشورها همين ايجاد پل ارتباطى نزديك و محكم دانشگاه ها و مراكز صنعتى مى باشد.3. رقبا و سازمان هاى ديگر
در يك محيط نامعين و متغير،يكى ديگر از منابع مهم كارمنديابى براى پست هايى كه تجربيات و تخصص هاى جديد را مى طلبد رقبا و سازمان هاى ديگر مى باشند، به ويژه سازمان هاى كوچك به دنبال افرادى هستند كه در سازمان هاى بزرگ تجربه كسب كرده و آموزش ديده اند.4. استخدام نشده ها و يا بيكارشدگان
افراد متخصصى كه به دليل اختلافات شخصى با سرپرست خود از كار كناره گيرى كرده اند مى توانند منبعى براى كارمنديابى باشند. همچنين افرادى كه شغل آزاد دارند و داراى مهارت هاى فنى- تخصصى مى باشند، مى توانند منبع مناسبى براى كارمنديابى در برخى سازمان ها باشند.روش هاى كارمنديابى
چون در هر كدام از منابع كارمنديابى، هم درون سازمانى و هم برون سازمانى، بايد به روش هاى مناسب كارمنديابى نظر داشت، فرآيند كارمنديابى داراى روش هاى كارمنديابى از داخل و روش هاى كارمنديابى از برون سازمان مى باشد:الف» روش هاى كارمنديابى از داخل
مديران سازمان زمانى مى توانند خطمشى ترفيع از داخل را دنبال كنند كه بتوانند ويژگى ها و شايستگى هاى كاركنان موجود در سازمان را بشناسند. مهم ترين ابزارها براى شناسايى استعداد داخلى سازمان، موجودى مهارت و موجودى مديريت است. اطلاعات موجودى مهارت و موجودى مديريت به مديران در شناسايى افراد داخل سازمان كمك زيادى مى كند.بعد از بررسى اين اطلاعات و تشخيص اين كه مى توانند از افراد داخل براى پست هاى خالى استفاده كنند بايد از روش هايى براى كشف و جذب آنها استفاده شود. عمومى ترين روش ها براى كارمنديابى داخلى، روش اعلان پست خالى (11) و روش پيشنهاد پذيرش شغل (12) مى باشد. (13) اعلان پست خالى روشى براى گفتگو و برقرار ساختن ارتباط با كاركنان سازمان براى پست هاى خالى سازمان مى باشد. پيشنهاد پذيرش شغل، روشى است كه افراد مى توانند در صورت اعتقاد به داشتن شرايط لازم براى تصدى پست هاى خالى، پذيرش آن را پيشنهاد كنند. (14) مدير نيروى انسانى قبل از اين كه اين سيستم مورد استفاده قرار گيرد بايد اطلاعات لازم را به كاركنان در مورد چگونگى استفاده از آن ارائه نمايد. (15) بر اساس روش اعلان پست خالى، مدير نيروى انسانى، اطلاعات مربوط به پست هاى خالى را به تمام مديران و سرپرستان و از آن طريق به تمام كاركنان مى رساند. اين اطلاعات بايد شامل عنوان شغل، پايه و درجه آن، ميزان حقوق، شرحى از مسؤوليت ها، وظايف و قابليت هاى مورد نياز براى تصدى پست خالى باشد. بديهى است اين اطلاعات از شرح شغل و شرح شرايط احراز شغل به دست مى آيد.مدير نيروى انسانى بايد اين اطمينان را داشته باشد كه يادداشت مذكور به اطلاع كليه كاركنان رسانده مى شود. اين نوع عملكرد مديريت با كاركنان، نشان دهنده اهميت و ارزشى است كه سازمان براى كاركنان خود قائل است و در اين صورت سازمان به افراد كمك مى كند تا بتوانند در مسير زندگى شغلى خود، رشد يابند.بعد از اين كه كاركنان از پست هاى خالى موجود در سازمان اطلاع يافتند از طريق روش «پيشنهاد پذيرش شغل» مى توانند آمادگى خود را براى تصدى پست خالى به مدير نيروى انسانى اعلان نمايند. در واقع كاركنانى كه فكر مى كنند شرايط لازم را براى تصدى پست خالى دارند در صورت تمايل مى توانند از طريق روش مذكور و تكميل پرسشنامه ها و برگه هاى مربوط، آمادگى خود را به اطلاع مدير برسانند.مدير نيروى انسانى با همكارى مدير اجرايى مربوط، پس از دريافت كليه تقاضاها به بررسى و تطبيق شرايط متقاضى با شرايط احراز شغل مى پردازد و بهترين متقاضى را براى پست خالى انتخاب كرده، به اطلاع كاركنان ديگر مى رساند.اين سيستم، داراى جنبه هاى مثبت و منفى مى باشد: جنبه مثبت آن، اين است كه مديران، كاركنان شايسته و با كفايت سازمان را بهتر مى توانند شناسايى كنند و در غيراين صورت، شايد آنها فراموش مى شدند، چون سرپرستان، اغلب از توانايى ها و تمايلات كاركنان خود اطلاعات كامل ندارند، همچنين اين سيستم موجبات پيشرفت و توسعه كاركنان را فراهم مى كند و هزينه هاى كارمنديابى را كاهش مى دهد. (16) جنبه منفى اين سيستم در ذات اين سيستم نيست، بلكه در استفاده غلط از اين سيستم حاصل مى شود. اگر دقت لازم براى انتخاب بهترين و مناسب ترين فرد صورت نگيرد، سيستم اعتبار خودش را پيش كاركنان از دست مى دهد. در مورد افرادى كه انتخاب نمى شوند بايد دلايل كافى وجود داشته باشد و براى آنها بيان گردد، به طورى كه نظر آنها درباره فرد انتخاب شده مثبت شود. مسأله ديگر، اين كه اين سيستم ممكن است به حركت مكرر كاركنان از شغلى به شغل ديگر منجرگردد. (17)ب» روش هاى كارمنديابى از بيرون سازمان
منابع كارمنديابى، مكان و محل افراد بالقوه براى مشاغل را تعيين مى كند. روش هاى كارمنديابى ابزارهايى هستند كه از طريق آن، متقاضيان شغل براى استخدام در سازمان ترغيب و جذب مى شوند. برخى از مهم ترين اين روش ها عبارتند از تبليغات، مؤسسات كارگمارى يا كاريابى، كارمنديابان، برگزارى دوره هاى كارى آزمايشى و اقدامات كاركنان سازمان.1» تبليغات
تبليغات، روش بيان و در ميان گذاشتن نيازهاى كارى سازمان با عموم از طريق رسانه هايى مانند راديو و تلويزيون، روزنامه، نشريه هاى تخصصى و عمومى است. محتواى يك خبر تبليغاتى بايد شامل نيازها و خواست هاى سازمان باشد به طورى كه متقاضيان تصوّرى جامع و واضح از شغل مربوط به دست آورند و با آن مشخص شود كه چگونه افراد مى توانند با سازمان ارتباط برقرار سازند.انتخاب نوع رسانه، خود تصميمى است كه بايد مورد بررسى قرار گيرد. تجربيان قبلى سازمان در اين راستا، معمولاً رسانه هاى خاصى را براى مشاغل مختلف پيشنهاد مى كند. ارزان ترين نوع تبليغات كه پوشش وسيعى را دربر مى گيرد، روزنامه ها هستند. مطالعات نشان مى دهد كه تقريباً براى چهل درصد مشاغل از اين نوع تبليغ استفاده مى شود.معمولاً هر گروه تخصصى، يك نشريه اى را منتشر مى كند كه به طور گسترده، اين نشريه را اعضاى آن گروه، مطالعه مى كنند، براى مثال هنگامى كه تبليغات براى پست اجرايى منابع انسانى مى باشد، مجله مديريت منابع انسانى مى تواند بيشتر مؤثر واقع گردد. البته در صورتى كه تقاضا بالا باشد سازمان بايد تمام نشريات را مدنظر قرار دهد.رسانه ديگر، راديو و تلويزيون است. هزينه اين روش بالاست، اما موفقيت از طريق آن بيشتر است. مشكلى كه تبليغ با اين رسانه به همراه دارد اين است كه براى ارائه و تأمين كليه اطلاعات مربوط به مشاغل و شرايط احراز آنها، از لحاظ وقتى محدوديت وجود دارد. در واقع نمى توان تمام اطلاعات را ارائه نمود، بلكه فقط مى توان از طريق آن، توجه متقاضيان را به اطلاعيه هاى مربوط در روزنامه هاى كثيرالانتشار جلب كرد.2» مؤسسات كارگمارى و يا كاريابى
مؤسسه كاريابى، سازمانى است كه سازمان هاى ديگر را در امر كارمنديابى كاركنان و همچنين افراد را در كوشش هايشان براى دستيابى به شغل موردنظر، كمك مى كند. آنها بسيارى از وظايف كارمنديابى مانند جمع آورى اطلاعات در مورد متقاضيان و مصاحبه هاى مقدماتى را براى سازمان ها انجام مى دهند. بنابراين اساس فعاليت مؤسسات كاريابى، هدايت متقاضيان كار به كارفرمايان و بالعكس كارمنديابى براى سازمان ها مى باشد.در ايران، مؤسسات كاريابى بخش خصوصى، فعاليت ندارند، اما مؤسسات كاريابى دولتى كه معمولاً در ادارات كار مراكز استان مستقر هستند، فعاليت هاى چشمگيرى دارند. دفتر مزبور به سبب تماس با كارفرمايان و صنايع و اطلاع از فرصت هاى شغلى آنها با بررسى صلاحيت متقاضيان و معرفى آنها به كارفرمايان، محل تلاقى كارفرما و متقاضى محسوب مى گردد. به منظور بهبود و سرعت كار، لازم است كه از يك سيستم كامپيوترى براى نگهدارى اطلاعات استفاده شود.3» كارمنديابان
كارمنديابان، بيشتر در دانشگاه ها به كار گرفته مى شوند. سازمان هاى بزرگ براى كشف و جذب افراد مناسب از دانشگاه، افرادى را مسؤول اين كار مى كنند و با ايجاد دفتر جايابىِ دانشجويان، ارتباط نزديكى را با دانشگاه ايجاد مى كنند. اين دفتر، يك پست عالى در تنظيم مصاحبه با دانشجويان كه داراى قابليت هاى مطلوب و موردنظر هستند مى باشد. از طريق آن، متقاضيان شايسته شناسايى مى گردند و با ارائه اطلاعات در مورد سازمان و اهداف آن، آنها به استخدام، تشويق و ترغيب مى شوند. بنابراين، كارمنديابان نقش حياتى را در جذب افراد دارند و چنانچه خود كارمندياب از ويژگى ها و شرايط لازم برخوردار نباشد در فعاليت هاى آينده سازمان تأثير منفى خواهد گذاشت؛ به همين دليل بايد در انتخاب كارمنديابان دقت لازم صورت گيرد.4» دوره هاى كارى آزمايشى
دوره هاى آزمايشى، شكل هاى خاصى از كارمنديابى است كه شامل جايابى دانشجويان يا افراد ديگر در شغل هاى موردنظر به طور موقتى و بدون تعهد از طرف سازمان براى استخدام دايمى يا از طرف افراد مذكور براى پذيرش شغل دايمى سازمان است.اين دوره شامل يك كار موقتى براى تابستان يا چند ماه و يا كار پاره وقت در طول دوره دانشجويى است. در بسيارى موارد، اين دانشجويان بعداً شغل دايمى را از سازمان مى پذيرند. در اين دوره ها افراد شناخت كافى از سازمان، اهداف، عملكرد و فرصت هاى پيشرفت به دست مى آورند و به ارزيابى كلى از سازمان مى پردازند. از طرف ديگر سازمان هم در طول دوره به شناسايى دقيق قابليت ها و استعدادهاى افراد مذكور مى پردازد و در صورتى كه هر دو آنها تمايل داشتند، استخدام دايمى صورت مى گيرد. برخى از مزاياى اين روش عبارت است از:1- قبل از استخدام شناخت نسبتاً كاملى براى متقاضيان شغل از سازمان حاصل مى شود و با رضايت كامل به استخدام در مى آيند و انگيزه افراد را تحت تأثير قرار مى دهد.2- فرآيندگزينش افراد مناسب به طور مؤثر صورت مى گيرد و هزينه هاى استخدام كاهش پيدا مى كند.3- اطلاعات مربوط به نيازها و مشكلات سازمان ها از طريق آنها در دانشگاه ها مطرح و حل وفصل مى گردد.5» اقدامات كاركنان سازمان
بسيارى از سازمان ها به اين نتيجه رسيده اند كه كاركنان آنها مى توانند در فرآيند كارمنديابى مفيد واقع گردند. كاركنان ممكن است به طور فعال، افرادى را از دوستان و انجمن خود براى كار در سازمان ترغيب و جذب كنند. اين روش در صورتى انجام مى گردد كه سازمان درحفظ كاركنان موجود، اقدامات و توجه لازم را داشته باشد، زيرا جذب نيرو، تابع حفظ نيروى كار مى باشد. اگر سازمانى در حفظ كاركنان متخصص خود موفق نباشد در جذب هم موفق نمى شود، براى اين كه كاركنان موجود، اطلاعات مربوط به وضعيت داخلى سازمان و عملكرد مديريت را به افراد بيرون سازمان منتقل مى كنند.اگر سازمانى شهرت خوبى براى كار داشته باشد، ممكن است بتواند افراد مناسب را حتى بدون كوشش هاى كارمنديابى جذب كند. متقاضيان ناخوانده، افرادى هستند كه با مراجعه مستقيم به دايره پرسنلى سازمان تقاضاى كار مى كنند. اين گونه افراد كه اغلب با ميل و آشنايى قبلى در زمره داوطلبان كار در مى آيند مى توانند منبع خوبى براى استخدام باشند.با استفاده از روش هاى مذكور و منابع اشاره شده، سازمان ها مى توانند در جهت برآوردن نيازهاى انسانى خود گام بردارند. معمولاً سازمان ها از بعضى روش ها كه تجربه نشان داده، برايشان مؤثر است استفاده مى كنند. مدير نيروى انسانى ابتدا به شناسايى منبع مى پردازد و براساس آن، روش مناسب انتخاب مى شود، مثلاً براى شركتى كه به بيست اپراتور ماشين در سطح پايين نياز دارد به طورى كه با آموزش بتوانند به كار مشغول شوند، دبيرستان ها و مدارس حرفه اى احتمالاً مى توانند بهترين منبع باشند. روش كارمنديابى شامل تبليغات از طريق روزنامه و مؤسسات كارگمارى مى باشد.در پايان فرآيند كارمنديابى، سازمان داراى عده اى متقاضيان شغل و آماده براى گزينش و استخدام مى باشد. فرآيند گزينش موضوع فصل بعدى است.خلاصه فصل
امروزه با توجه به تغييرات شديد در تكنولوژى و فرآيند توليد و نياز شديد سازمان ها به افراد متخصص و متعهد و همچنين مديران با تجربه، كارمنديابى از اهميت بالايى برخوردار است. كارمنديابى فرآيند كشف و جذب افراد مناسب است. در سازمان ها واحد نيروى انسانى معمولاً مسؤوليت انجام اين مهم را به عهده دارد. قبل از انجام كارمنديابى و جذب نيرو، جايگزين هاى كارمنديابى مورد بررسى قرار مى گيرد، جايگزين هاى كارمنديابى عبارتند از: اضافه كارى، قراردادهاى فرعى، استفاده از كاركنان ديگر به طور پاره وقت، به تعويق انداختن سفارش. بسيارى عوامل محيطى بر فرآيند كارمنديابى تأثير مى گذارد. اين عوامل عمدتاً شامل نرخ بيكارى، عرضه و تقاضاى مهارت هاى خاص، وجود رقابت و خط مشى هاى سازمانى مانند خطمشى ترفيع از داخل و يا خط مشى پر كردن پست هاى خالى از بيرون سازمان مى باشد. اتخاذ خط مشى ترفيع از داخل از مزاياى بسيارى براى كارفرما و كاركنان برخوردار است. البته اين خط مشى، داراى معايبى نيز مى باشد. اتخاذ هر كدام از آنها بايد بر اساس شرايط باشد.در كارمنديابى، هم منابع درون سازمانى و هم منابع برون سازمانى مورد نظر مى باشد. منابع درون سازمانى عبارت است از نيروى انسانى موجود در سازمان كه مى توانند ترفيع و انتقال يابند و منابع برون سازمانى، عبارت است از افرادى كه در دانشگاه ها و دبيرستان ها و سازمان هاى ديگر مشغولند و يا داراى مشاغل آزاد هستند. براى كارمنديابى از روش هايى استفاده مى گردد. كارمنديابى از داخل، از روش اعلان پست خالى و روش پيشنهاد پذيرش شغل، استفاده مى كند. روش هاى كارمنديابى از بيرون، شامل تبليغات و مؤسسات كاريابى كارمنديابان و برگزارى دوره هاى آزمايشى و اقدامات كاركنان سازمان مى باشد.منابع كارمنديابى، مكان و محل افراد بالقوه را براى مشاغل تعيين مى كند. روش هاى كارمنديابى ابزارهايى اند كه با آنها متقاضيان شغل به استخدام ترغيب مى شوند. در پايان فرآيند كارمنديابى، سازمان داراى يك تعداد متقاضى شغل و آماده براى انتخاب و استخدام مى باشد.Flippo, E.B. "principles of personnel Management" New york,1.
McGrow - Hill, 1971 , P. 95
. Mirza S. saiyadain, "Human Resources Management" McGrow-Hill,
2.
New Delhi, 1988 , P. 64
. Gary Dessler, "Personnel Management." Prentice-Hall international
3.
Edition, Fourth Edition, 1988, P. 121
R.W. mondy, "personnel / The management of . Robert M. Noe
4.
Human Resource,ss" Third Edition, united state, 1987, P. 101
. Douglas B. Gehrman, "objective Based Human Resources planning."
5.
Personnel journal, December 1981, PP.942-946
B. Render, "production and operations management," 000011 . J. Heizer
6.
united state, 1988, P.506
.P. Robbin,s "personnel / Resourcess management," . D.A. Decenzo
7.
prentice-Hall of india, Third Edition 1989, P.118
R.W. mondy, op.cit, P.108 . R.M. Noe
8.
F.E. Kuzmit,s"personnel,Human Resource management," . M.R. carrell
9.
econd Edition,1986, P.102
10)Ibid, P.104
Contingency Theory
10.
Job Posing
11.
Job bidding
12.
Ibid, P.104
13.
R.W. mondy, op.cit, P.168 . R.M. Noe
14.
F.E. Kuzmit,s op.cit, P.104 . M.R. carrel
15.
P.R. pinto, "Jobposting: An lndustry survey," . Dare R.Dahl
16.
personnel? Joournal, vol. 56, 1977 p. 40-47
. Ibid
17.
R.W. mondy op cit, P.174 . R.M. Noe
