لطفا منتظر باشید ...
فصل دهم برنامه ريزى و پرورش مسير پيشرفت شغلى
برنامه ريزى و پرورش مسير پيشرفت شغلى مسير پيشرفت شغلى چيست؟ عوامل مؤثر بر مديريت پيشرفت شغلى 1. شرايط محيطى 2. فلسفه مديريت 3. تجزيه و تحليل مشاغل پرورش مسير شغلى اهميت پرورش مؤثر زندگى شغلى 1. اطمينان يافتن از وجود استعداد مورد نياز 2. جذب و حفظ نيروى انسانى 3. افزايش رضايت شغلى شناسايى تكيه گاه هاى زندگى شغلى 1. تكيه گاه فنى - حرفه اى 2. شايستگى مديريت به عنوان تكيه گاه زندگى شغلى 3. خلاقيت به عنوان تكيه گاه زندگى شغل 4. استقلال و عدم وابستگى به عنوان تكيه گاه زندگى شغلى 5. امنيت به عنوان تكيه گاه زندگى شغلى ارزيابى فردى 1. فرآيند برنامه ريزى پيشرفت شغلى در سازمان 2. تعيين رشته هاى شغلى پيوسته و پخش اطلاعات مربوطه 3. غنى نمودن مشاغل ورودى 4. اعلان پست هاى خالى 5. سيستم ارزيابى عملكرد مؤثر 6. رايزنى مسير پيشرفت شغلى 7. مديريت بر مبناى هدف 8. تغييرات دوره اى شغل 9. آموزش و توسعه مداوم خلاصه فصلبرنامه ريزى و پرورش مسير پيشرفت شغلى
پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانيد به سؤالات زير پاسخ دهيد:1. مسير پيشرفت شغلى چيست؟2. عوامل مؤثر بر مديريت پيشرفت شغلى را شرح دهيد.3. اهميت پرورش مسير شغلى را در سازمان توضيح دهيد.4. نقش تكيه گاه هاى شغلى را در پرورش زندگى شغلى توضيح دهيد.5. فرآيند برنامه ريزى پيشرفت شغلى را در سازمان بنويسيد.6. نقش رشته هاى شغلى پيوسته و غنى نمودن مشاغل ورودى را در پرورش زندگى شغلى بنويسيد.7. نقش اعلان پست هاى خالى و سيستم ارزيابى عملكرد را در پرورش زندگى شغلى توضيح دهيد.8. رايزنى مسير پيشرفت شغلى را توضيح دهيد.9. اهميت مديريت بر مبناى هدف، تغييرات دوره اى شغل و آموزش و توسعه را در پرورش زندگى شغلى توضيح دهيد.همان طور كه در فصل گذشته آورده شد يكى از راه هاى افزايش بهره ورى نيروى انسانى، طراحى مناسب نظام جبران خدمات غيرمالى مى باشد. شغل، مهم ترين عنصر در جبران خدمات غيرمالى به شمار مى آيد. كاركنان انتظار دارند با استخدام و انجام كار براى سازمان، فرصت هاى پيشرفت شغلى برايشان فراهم گردد. براى تأمين اين فرصت ها، سازمان ها موظفند كه كيفيت زندگى كارى كاركنان را بهبود بخشند. كيفيت زندگى كارى، فقط به شرايط فيزيكى كار يا دستمزد، محدود نمى شود، بلكه از طريق آن، هر كارمند بايد بتواند از توانايى هاى خود به طور كامل بهره مند شده، به شغل مورد علاقه گمارده شود و فرصت رشد و ترقى آنها فراهم گردد. از اين طريق هر دو - نيروى انسانى و سازمان - سود مى برند: براى كارمندان رضايت شغلى و پيشرفت شخصى و بهبود كيفيت زندگى كارى و براى سازمان افزايش سطح توليد و خلاقيت و اثرهاى درازمدت پديدار خواهد گشت.(1)با توجه به اين توضيح در اين فصل، ضمن تعريف مفهوم مسير شغلى به توضيح موضوعات اساسى در برنامه ريزى و پرورش زندگى شغلى، مسيرهاى شغلى و اثرهاى اين وظيفه مهم پرداخته مى شود؛ انتظاراست با مطالعه آن، مهارت هاى مديريت پرورش مسير شغلى مديران بهبود يابد.مسير پيشرفت شغلى (2) چيست؟
شغل، مهم ترين عنصر در زندگى يك شخص است. مسير پيشرفت شغلى عبارت است از مجموعه مشاغلى كه شخص در طول زندگى كارى دنبال مى كند و تصدى آنها را به عهده دارد.(3) باتوجه به اين تعريف، هر كس داراى مسير شغلى يا تجربه هاى كارى خاصى مى باشد. تجربه هاى كارى شامل وضعيت هاى عينى و ذهنى مربوط به شغل است. وضعيت هاى عينى، يك سلسله پست هايى است كه فرد در طول زندگى شغلى خود داشته و وضعيت هاى ذهنى، ارزش ها و نگرش ها و آرزوها و احساس هايى است كه در باره مشاغل خود داشته است.بنابراين هر كارمندى در طول زندگى كارى خود، سلسله مشاغلى را برعهده مى گيرد. مهم آن است كه اين سلسله مشاغل نبايد اتفاقى باشد، بلكه مسير شغلى فرد در سازمان بايد بر اساس منطقى درست و بنا به هدفى معين طراحى گردد. اين مهم را كاركنان و مديران سازمان با برنامه ريزى پيشرفت مسير شغلى صورت مى دهند.قبل از آن كه درباره برنامه هاى پيشرفت مسير شغلى بحث شود، مهم ترين عوامل مؤثر بر مديريت پيشرفت شغلى توضيح داده مى شود.عوامل مؤثر بر مديريت پيشرفت شغلى
وظايف مديريت منابع انسانى تحت تأثير عوامل محيطى برون سازمانى و عوامل درون سازمانى مى باشد. مهم ترين عواملى كه بر مديريت پيشرفت شغلى تأثير مى گذارد عبارت است از: شرايط محيطى، فلسفه مديريت سازمان و تجزيه و تحليل مشاغل سازمان. حال به شرح هر كدام از عوامل مذكور پرداخته مى شود:1. شرايط محيطى
محيطى كه سازمان در آن قرار گرفته است نقش مهمى در طراحى مسير شغلى كاركنان به عهده دارد. در محيطهاى ساده و ثابت امكان پيش بينى در حد بالا وجود دارد و طراحى مسير شغلى و انجام اقدامات لازم براى پيشرفت در مسير شغلى آسان خواهد بود و مى توان اين مهم را براى زمانى بلند مدت انجام داد.اما در محيط پيچيده و دايم در حال تغيير و تحول و آكنده از نامعلومى ها، قابليت پيش بينى بسيار پايين است؛ از اين رو، طراحى مسير شغلى و برنامه ريزى براى پيشرفت در سازمان براى آينده اى دور، كارى دشوار است (4). سازمانى كه در چنين محيطى قرار گرفته، اگر بخواهد با موفقيت به فعاليت هاى خود ادامه دهد به ناچار بايد مرتب خود را با اوضاع متغير وفق دهد، كاركنان نيز بايد پيوسته براى تغيير شغل و حتى تغيير مسير شغلى خويش آماده باشند. كاركنان بايد به طور مرتب دانش و مهارت هاى تازه بياموزند تا بتوانند همگام با شرايط متغير محيطى و تكنولوژى در حال تغيير پيش روند، مديران سازمان نيز بايد با بررسى شرايط محيطى و تكنولوژى، وظايف و مسؤوليت هاى كاركنان را در مشاغل بازنگرند و با توجه به آن، مسيرهاى ترقى شغلى را طراحى و تعريف كنند، به طورى كه ضامن موفقيت سازمان در رسيدن به اهدافش در چنين محيط پويايى باشد.برنز و استاكر(5) در مطالعات خويش خاطر نشان كردند سازمانى كه در محيط با ثبات قرار گرفته است، تركيب و نيازمندى هاى متفاوتى از سازمانى دارد كه در محيط پويا فعاليت مى كند. بنا به توصيه ايشان، سازمان در محيط پويا بايد داراى ساختارى شناور و كاملاً انعطاف پذير باشد تا بتواند خود را با اوضاع متغير در محيط وفق دهد؛ به همين منظور در چنين سازمانى، مشاغل نيز بايد در حال تغيير و تحول باشد كه اين، نياز به بازنگرى و تغيير در نوع و ماهيت مشاغل و مسيرهاى ترقى شغلى را بيشتر خواهد كرد. لذا در شرايط محيطى پيچيده و پويا، برنامه هاى مسير ترقى شغلى از اهميت بيشتر برخوردار است و انجام آن تخصص و دقت بيشترى را مى طلبد.
2. فلسفه مديريت
بعضى از سازمان ها واقعاً باور دارند كه مهم ترين و با ارزش ترين سرمايه آنها منابع انسانى است، لذا در همه ابعاد مادى و معنوى به آن، توجه خاص دارند و در واقع فلسفه مديريت اين سازمان ها بر ارج نهادن و توجه به انسان هاى سازمان استوار است. در چنين سازمان هايى است كه امر پرورش مسير ترقى شغلى جايگاه صحيح خود را پيدا مى كند. مطالعات پيترز و واترمن در مورد سازمان هاى موفق نشان داد كه آنها داراى چنين فلسفه اى از مديريت مى باشند.از ويژگى هاى بارز سازمان هاى موفق، توجه آنها به آموزش و توسعه منابع انسانى است، آنها سعى مى كنند كه از اين طريق كاركنان خود را براى تصدى پست هاى خالى سازمان آماده كنند، با اين اقدام هم منافع سازمان را دنبال مى كنند و هم موجبات رضايت شغلى كاركنان خودرافراهم مى سازند و كاركنان از عضويت و كار در آن سازمان ها احساس سر بلندى و افتخار مى كنند. اما سازمان هايى كه به كاركنان چون ابزار مى نگرند نمى توانند در جهت تحقق اهداف فردى گام بردارند، از اين رو به برنامه هاى آموزش و پروش مسير ترقى شغلى كمتر از ديگر سازمان ها توجه مى كنند.
3. تجزيه و تحليل مشاغل
مطالعه و تجزيه و تحليل مشاغل، مهم ترين اقدام و كانون اصلى تمامى فعاليت ها براى پرورش مسير ترقى شغلى است. اطلاعات حاصله از تجزيه و تحليل شغل به شرح شغل و شرايط احراز شغل تبديل مى گردد و اين اطلاعات مهم ترين ابزار براى مديران در امر پرورش مسير ترقى شغل است و براى خود كاركنان هم اين امكان را فراهم مى سازد كه به مشاغلى فكر كنند كه مى تواند در دسترسشان قرار گيرد و تصدى آنها را به عهده بگيرند.نكته مهم در پرورش مسير شغلى، آن است كه اطلاعات مربوط به تجزيه و تحليل شغل بايد به روز باشد؛ لذا از آن جايى كه ماهيت مشاغل، بعد از مدتى تغيير مى كند، اطلاعات مربوط به مشاغل بايد بازبينى شود و شرايط احراز تصدى هر شغل با توجه به تغيير تكنولوژى و ماهيت مشاغل تغيير كند تا در پرورش مسير شغلى مورد استفاده قرار گيرد.با توجه به عوامل مذكور درباره پرورش مسير ترقى و مهم ترين اقدامات مربوط به آن به بحث مى پردازيم.
پرورش مسير شغلى (6)
پرورش مسير شغلى، هم توسط كاركنان و هم توسط سازمان ها براى نيروى انسانى دنبال مى شود و هر كدام ديدگاه هاى متفاوتى از پرورش زندگى شغلى دارند.از ديدگاه افراد، پرورش مسير شغلى، عبارت است از شناسايى اهداف اصلى شغلى و تعيين اقدامات لازم براى نائل آمدن به اهداف.(7) در واقع پرورش زندگى شغلى از ديدگاه فردى، شامل نقشه اى از يك سلسله مشاغل مى باشد كه فرد مى تواند در طول زندگى شغلى خود، بدون توجه به سازمانى خاص به عهده بگيرد.(8)از ديدگاه سازمانى، برنامه هاى پرورش زندگى شغلى، شامل طراحى يك سلسله مشاغل پيوسته براى افراد سازمان و همچنين ارائه بازخور و راهنمايى براى رشد در طى آنها مى باشد به طورى كه از طريق آن، اطمينان حاصل شود كه در آينده نيروى انسانى سازمان داراى توانايى و استعداد مديريتى و فنى لازم مى باشد. لذا برنامه هاى مذكور به دنبال برآوردن نيازهاى سازمان در آينده و كمك به افراد و رشد و پيشرفت شخصى آنها مى باشد. سازمان ها براى دستيابى به اين هدف بايد به آموزش وپرورش نيروى انسانى، ارزيابى عملكرد نيروى انسانى، ارائه بازخور و هدايت هاى سرپرستى بپردازند. در فرآيند ارزيابى عملكرد، نه تنها بايد به ارزيابى توانايى ها بلكه بايد به بررسى نيازها و آرزوهاى شغلى افراد نيز پرداخته شود و با در ميان گذاشتن اطلاعات و نتايج ارزيابى ها و هدايت و راهنمايى و طراحى شغل مناسب، انجام ترفيعات و جابه جايى هاى شغلى، فرصت هاى رشد و ترقى را براى افراد فراهم كنند.امروزه مديران در بسيارى سازمان ها خود را مسؤول رشد و ترقى نيروى انسانى سازمان مى دانند. اين مسؤوليت به ويژه در مكتب اسلام بسيار مورد تأكيد قرار گرفته است و از مهم ترين اهداف مديران در سازمان ها به شمار مى آيد. اين در حالى است كه با توجه به آن، سازمان نيز از وجود افراد مجرب و شايسته در آينده برخوردار خواهد شد. لذا منافع هر دو - فرد و سازمان - اقتضا مى كند كه برنامه هاى پرورش زندگى شغلى به نحو مطلوب از طرف سازمان و خود افراد دنبال گردد.اهميت پرورش مؤثر زندگى شغلى
بسيارى سازمان ها با وجود برنامه هاى آموزش و پرورش نيروى انسانى به تدوين برنامه هاى پرورش زندگى شغلى مى پردازند. برنامه هاى مؤثر پرورش زندگى شغلى به افزايش اثربخشى سازمان منجر مى گردد. در اين راستا اين برنامه ها چندين نتيجه را براى سازمان به ارمغان مى آورد:(9)1. اطمينان يافتن از وجود استعداد مورد نياز
كوشش هاى پرورش زندگى شغلى، توسعه طبيعى برنامه ريزى منابع انسانى است. در برنامه ريزى نيروى انسانى به تعيين نيازهاى سازمان به نيروى انسانى در آينده و تعيين موجودى ها پرداخته مى شود. تعيين نيازها و مقايسه آن با موجودى هاى نيروى انسانى و همچنين پركردن پست هاى خالى با انجام برنامه هاى پرورش زندگى شغلى بهتر و كامل تر صورت مى گيرد. سازمان با انجام برنامه هاى پرورش زندگى شغلى مى تواند اطمينان يابد كه در آينده داراى افراد مورد نياز خواهد بود، زيرا افراد سازمان از طريق آن برنامه ها مسير ترقى لازم را طى مى كنند و با تجربه و توانايى لازم به پست هاى بالاتر سازمانى ترفيع مى يابند.برنامه ريزى نيروى انسانى در اين مرحله، عمدتاً بر ترفيع نيروى انسانى از داخل سازمان تأكيد مى شود و كمتر در پر كردن پست هاى خالى از نيروهاى بيرونى استفاده مى شود.
2. جذب و حفظ نيروى انسانى
در يك محيط پررقابت براى جذب و حفظ نيروى انسانى شايسته، برنامه هاى پرورش زندگى شغلى، بسيار مؤثر واقع مى گردد، زيرا متقاضيان شايسته، جذب سازمان هايى مى شوند كه در آن سازمان ها به آينده كاركنان هم توجه مى گردد. همچنين در اين گونه سازمان ها افراد آنها به سازمان و مديريت آن، اطمينان كافى دارند و با تعهد بالا به انجام وظايف مى پردازند؛ درنتيجه به حفظ كاركنان شايسته نيز منجر مى شود.
3. افزايش رضايت شغلى
با انجام برنامه هاى پرورش زندگى شغلى، افراد با توجه به توانايى و استعداد و آرزوهاى خود داراى شغل مناسب خواهند بود. طبيعتاً اين مشاغل در طول زندگى شغلى افراد با بهبود توانايى ها، تجربه ها و استعدادها تغيير مى يابد. لذا شغل افراد در همه مراحل زندگى جذاب و بااهميت خواهد بود. انجام وظايف شغلى كه بااهميت و غنى باشد بر رضايت شغلى افراد تأثير مثبت مى گذارد، زيرا از اين طريق نيازهاى سطوح عالى افراد برآورده مى شود و فرصت هاى رشد و ترقى آنها فراهم مى گردد.
شناسايى تكيه گاه هاى زندگى شغلى (10)
ادگارشاين (11) بيان مى دارد برنامه ريزى رشد زندگى شغلى، يك فرآيند تداومى و اكتشافى است كه بر اساس آن هر فردى به مرور با توجه به استعدادها، توانايى ها، انگيزه ها و ارزش هاى خود، مفهوم شغلى روشن ترى براى خودش پيدا مى كند. هر چه معرفت انسان به خودش بيشتر باشد، تكيه گاه مسلط شغلى او برايش روشن تر مى گردد و در صورت داشتن حق انتخاب، آن را از دست نمى دهد. تكيه گاه شغلى همان طور كه از نامش پيداست نقطه اتكايى است كه عموماً مسير و رشد زندگى شغلى بر اساس آن تعيين مى شود. انسان ها با شناخت استعدادها، توانايى ها، انگيزه ها، نيازها و رفتارهايشان، مى توانند از آن تكيه گاه، آگاهى يابند.ادگارشاين، بر اساس تحقيقاتى كه در انستيتوى تكنولوژى ماسوچوست به عمل آورده، معتقد است گرچه اين تكيه گاه ها در تصميم گيرى مسير زندگى شغلى بسيار مؤثرند، ولى مشكل است كه بتوان آنها را قبل از موعد، پيش بينى كرد، زيرا اين گونه اطلاعات، محصول يك فرآيند اكتشافى هستند. بعضى افراد ممكن است از تكيه گاه هاى شغلى خود تا زمانى كه مجبور به يك انتخاب اصولى نشوند، آگاهى نيابند.محقق مذكور بر اساس مطالعاتى كه بر تعدادى فارغ التحصيل يك دانشگاه انجام داده پنج دسته تكيه گاه شغلى را شناسايى نموده است:(12)1. تكيه گاه فنى - حرفه اى
افرادى كه تكيه گاه فنى - حرفه اى قوى دارند، احتمالاً انتخاب مسير ترقى شغلى آنها بر اساس محتواى فنى - حرفه اى كار مى باشد، مانند مهندسى يا تجزيه وتحليل مالى. اين گونه افراد معمولاً از تصميمات و مسيرهايى كه به مشاغل مديريتى منجر مى شود، دورى مى جويند و سعى مى كنند در زمينه هاى فنى يا حرفه اى كه مورد علاقه شان هست باقى بمانند.
2. شايستگى مديريت به عنوان تكيه گاه زندگى شغلى
افراد ديگرى هستند كه انگيزه و علاقه زيادى براى مديرشدن دارند و تجارب كارى شان اين باور را در آنها ايجاد كرده، كه استعداد و توانايى لازم را براى رسيدن به پست هاى مديريتى دارند.كسب مقام مديريت با مسؤوليت زياد، هدف نهايى اين افراد است. وقتى از آنها سؤال شود چرا فكر مى كنند مهارت لازم را براى به دست آوردن اين مقام دارا هستند جواب مى دهند چون در سه زمينه قابليت دارند:قابليت تجزيه وتحليل: توانايى شناسايى و تحليل و حل مسائل در شرايط نقص اطلاعات و بلاتكليفى.قابليت برقرارى ارتباط با افراد: توانايى نفوذ در ديگران و سرپرستى و رهبرى و اداره و كنترل افراد.قابليت احساسى: توانايى برانگيخته شدن در مقابل وضعيت هاى احساسى و روابط بين افراد و قابليت قبول مسؤوليت هاى سنگين بدون خستگى.بنابراين شخصى كه مى خواهد تا سطوح بالاى مديريت ترقى كند بايد همزمان، توانايى تجزيه وتحليل مشكلات و اداره مردم و اداره خودش را داشته باشد تا بتواند فشارهايى را كه از طرف دستگاه اجرايى وارد مى شود تحمل كند.
3. خلاقيت به عنوان تكيه گاه زندگى شغل
بعضى فارغ التحصيلان، كارآفرين هاى موفقى اند. اين افراد به ايجاد و خلاقيت چيزى كه كاملاً حاصل تلاش و زحمت خودشان باشد نياز دارند. آنها به دنبال خلق محصول يا فرآيندى اند كه به نام آنها تمام شود يا يك شركت كه مؤسس آن باشند. بنابراين تكيه گاه خلاقيت نيز در مسير ترقى شغلى بعضى افراد دنبال مى شود.
4. استقلال و عدم وابستگى به عنوان تكيه گاه زندگى شغلى
بعضى ها مايلند براى خودشان كار كنند و از قيد وابستگى هايى مانند ترفيع و انتقال و ميزان حقوق و غيره كه در صورت كاركردن در يك سازمان بزرگ به وجود مى آيد آزاد باشند. بسيارى از اين افراد، موقعيت فنى - حرفه اى دارند، ولى به جاى اين كه از اين موقعيت براى كار در سازمانى بزرگ استفاده كنند ترجيح مى دهند به عنوان مشاور يا به طور تنهايى كار كنند يا در يك شركت كوچك فعاليت نمايند.
5. امنيت به عنوان تكيه گاه زندگى شغلى
بعضى افراد به ثبات و امنيت شغلى در بلندمدت، اهميت بيشترى مى دهند. آنها هر كارى را كه لازم باشد براى به دست آوردن امنيت شغلى، يعنى كسب درآمد كافى و آينده اى با ثبات انجام مى دهند، شغل خود را در شكل يك برنامه بازنشستگى و رفاهى مناسب دنبال مى كنند؛ آنها بيشتر تمايل دارند كه عضويت خود را در سازمان حفظ كنند.براى كسانى كه به امنيت جغرافيايى اهميت مى دهند به دست آوردن شغل ثابت و امن در محيط آشناى خود از دنبال نمودن مسير پيشرفت شغلى برتر در مكان ديگر مهم تر است چون مجبور مى گردند كه در شهرى ديگر مستقر شوند يا احتمالاً موجب ناامنى در زندگى شان مى شود.براى عده اى ديگر، امنيت به معناى امنيت سازمانى مطرح است، براى اين گونه افراد مشاغل دولتى مناسب تر است، زيرا اطمينان دارند دايمى است.شناسايى تكيه گاه هاى شغلى براى خود افراد، مفيد و مهم است، زيرا مى توانند با تعيين آنها مسير شغلى بهترى براى خود تعيين كنند. همچنين مديران اگر بتوانند تكيه گاه هاى شغلى نيروى انسانى خود را شناسايى كنند بهتر مى توانند آنها را در رشد و پيشرفت شغلى شان كمك كنند.
ارزيابى فردى
براى اين كه هر فرد بتواند تكيه گاه زندگى شغلى خود را شناسايى كند بايد سعى كند به سؤالات زير پاسخ دهد:(13)در دوره دبيرستان توجه عمده شما به چه موضوعى معطوف بود، چرا آن موضوع را انتخاب كرده بوديد و چه احساسى در باره آن داشتيد؟در دوره دانشگاه توجه عمده شما به چه موضوعى جلب شده بود، چرا آن زمينه را انتخاب كرديد و چه احساسى در مورد آن داشتيد؟اولين شغلتان چه بود؟ در آن شغل دنبال چه چيزى مى گشتيد؟وقتى كارتان را آغاز كرديد چه آرزو و هدف بلند مدتى داشتيد؟ آيا اهداف تغيير كرده؟ چرا؟تغييرات عمده كه در شغلتان داشتيد چه بود؟ چرا؟با نگاه به مشاغلى كه تاكنون داشته ايد تعيين كنيد چه چيز باعث شده كه زمانى از كار لذت ببريد؟با نگاه به مشاغلى كه تاكنون داشته ايد مشخص كنيد چرا در زمانى از انجام كار ناخشود بوده ايد. آيا تا به حال پيشنهاد ترفيع يا تغيير شغل را رد كرده ايد؟ چرا؟اكنون تمام پاسخ هايتان را همراه با شرح پنج تكيه گاه زندگى شغلى (قابليت مديريت، فنى-حرفه اى، امنيت، خلاقيت و استقلال) مرور كنيد.براساس جواب هايى كه داده ايد در مقابل تكيه گاه هاى زير از يك تا پنج به خودتان نمره دهيد. يك، نشان دهنده اهميت كم و پنج، نشان دهنده اهميت زياد است.قابليت مديريت................................................... قابليت فنى / حرفه اى.........................................................خلاقيت.................................................................. استقلال...........................................................................................امنيت........................................................................با توجه به اين توضيحات و نتايج بررسى ها بايد در مورد زمينه شغل مورد علاقه خود تصميم بگيريد. البته بديهى است براى تعيين شغل مورد علاقه بايد از مشاغل مختلف، شناخت كافى داشته باشيد.برنامه هاى سازمانى از پرورش زندگى شغلى اگر چه مسؤوليت اوليه براى برنامه هاى پرورش زندگى شغلى با خود افراد مى باشد، اما سازمان ها مى توانند در اين راستا افراد را يارى كنند. امروزه بسيارى سازمان ها برنامه هاى پرورش زندگى شغلى را به دليل نياز سازمان ها به نتايج آن به طور فعال و مشتاقانه دنبال مى كنند؛ در اين راستا اقدامات زير را انجام مى دهند:1. فرآيند برنامه ريزى پيشرفت شغلى در سازمان
مهم ترين اقدام در سازمان، پى گيرى مداوم فرآيند برنامه ريزى پيشرفت شغلى در سازمان مى باشد. فرآيند مذكور در نمودار شماره (10-1) به نمايش گذاشته شده است.(14) اين برنامه، يك كوشش مداوم است كه با جايابى شخص در يك شغل - كه معمولاً در سطوح اوليه سازمان مى باشد - شروع مى شود. به دنبال آن، شاغل در انجام وظايف، راهنمايى و هدايت مى شود. در مرحله بعد، عملكرد فرد مورد مشاهده و سپس ارزيابى قرار مى گيرد؛ در واقع با استانداردهاى شغلى مقايسه مى گردد.در مرحله بعد قابليت ها و نقاط ضعف يادداشت مى شود. اين اطلاعات، مديريت نيروى انسانى سازمان را قادر مى سازد با كمك شاغل، درباره مسير شغلى به طور آزمايشى تصميمى اخذ كند.اين تصميم آزمايشى براساس چند عامل مانند نيازهاى شخصى، توانايى ها و تمايلات فردى و نيز نيازهاى سازمانى اخذ مى گردد و فرآيند تكرار مى شود.219نمودار شماره (1 - 10) فرآيند برنامه ريزى پيشرفت شغلى در سازمان مديريت نيروى انسانى سازمان از اين طريق به نيازهاى آموزشى كاركنان به طور دقيق پى مى برد. نيازهاى آموزش بر اساس ضعف ها، تمايلات شاغلين و همچنين نيازهاى سازمانى در آينده تعيين مى گردد.همان گونه كه در شكل (10-1)مشاهده مى شود اين برنامه يك فرآيند تداومى است، همچنان كه افراد و وظايف سازمان ها تغيير مى كند، مسيرهاى شغلى هم تغيير مى يابد و اين انعطاف پذيرى به دليل پويايى محيط سازمانى ضرورى است؛ نه تنها ملزومات سازمان ها تغيير مى كنند، بلكه ممكن است افراد نيز در پيشرفت مسير شغلى شان تجديدنظر كنند.سازمان ها و مديران آنها با انجام اين برنامه، اطمينان مى يابند نيازهاى سازمان در آينده به نيروهاى مجرب و با استعداد برآورده شود، زيرا موفقيت سازمان ها در گرو برخورداربودن از نيروى انسانى شايسته مى باشد.
2. تعيين رشته هاى شغلى پيوسته و پخش اطلاعات مربوطه
يكى از اقداماتى كه معمولاً سازمان ها در نظام طبقه بندى مشاغل خود انجام مى دهند، تعيين رشته هاى شغلى پيوسته است. رشته هاى شغلى پيوسته، يك سلسله مشاغل متوالى اند كه كاركنان مى توانند در محدوده دانش و تجربيات شغلى خود تصدى آنها را به عهده بگيرند.(15) اين رشته هاى متوالى، پيشرفت منطقى شغل است. اجزاى اصلى رشته ها، نردبان هاى پيشرفت شغلى مى باشند. نمودار شماره (10-2) يك نردبان ساده شغلى را در واحد فروش نشان مى دهد. اين مشاغل در نمودار مزبور، يك رشته شغلى پيوسته يا خانواده شغلى را نشان مى دهد. همچنين نمودار شماره (10-3) يك شبكه گسترده نردبان شغلى را در يك واحد توليدى نشان مى دهد.(16)220نمودار شماره (10-2) يك شبكه نردبان شغلى در واحد فروش يك شركت توليدى رشته هاى شغلى پيوسته يا نردبان هاى شغلى معمولاً در ابتدا بدون توجه به شاغل در سازمان ها تعيين مى گردد و اطلاعات آن به طور مكتوب در اختيار مديران قرار مى گيرد. تدوين رشته هاى شغلى پيوسته بر اساس شباهت هايى كه بين مشاغل وجود دارد صورت مى گيرد. شباهت هاى شغلى از شرح شغل هاى تدوين شده از مشاغل سازمان به دست مى آيد. اطلاعات مذكور داراى مزاياى زير مى باشد:نشان مى دهد كه شغل هر كارمند به چه صورت با مشاغل ديگر ارتباط پيدا مى كند.جايگزين هاى مسيرهاى پيشرفت شغلى را نشان مى دهد.دانش و تجربه مورد نياز را براى تغيير مسير پيشرفت شغلى نشان مى دهد.توضيحات و راهنمايى هاى لازم را در مورد مشاغل مختلف در اختيار قرار مى دهد.اطلاعات مذكور، مديران و ساير نيروى انسانى را كمك مى كند كه با ديد بهترى به پرورش مسيرهاى شغلى بپردازند. بدون اغراق، بسيارى كاركنان فاقد هرگونه اطلاعات واقعى در باره مسيرهاى شغلى اند. مديران بايد اطلاعات مربوطه را كه كاركنان موفق مى توانند از آنها استفاده كنند در اختيار همگان قرار دهند. از اين طريق، كاركنان از ملزومات و شرايط احراز مسيرهاى مختلف شغلى آگاهى كسب مى نمايند و سعى مى كنند با توجه به تمايلات خود، شرايط احراز را از طريق آموزش كسب كنند و به رشته و شغل موردنظر انتقال يابند؛ بدين وسيله سازمان كاركنان شايسته را حفظ مى كند و از وجود آنها در پست هاى بالاتر استفاده مى كند.
3. غنى نمودن مشاغل ورودى
دلايل زياد و فزاينده اى وجود دارد كه نشان مى دهد كاركنانى كه وظايف غنى و پرمحتوايى را در مسير پيشرفت شغلى شان دريافت مى كنند عملكرد بهترى روى مشاغل بعدى شان دارند.(17) اين كاركنان در مشاغل خود موفق تر از كاركنانى اند كه داراى شغل ساده و تكرارى درشروع كار مى باشند. لذا مديران بايد در طراحى مشاغل تا حد امكان از ساده سازى دورى جويند و با توجه به استعداد كاركنان، مشاغل از پيچيدگى مطلوب برخوردار باشد.
4. اعلان پست هاى خالى (18)
مديران براى ارسال اطلاعات در مورد پست هاى خالى به تمام كاركنان مى توانند از سيستم اعلان كردن پست خالى در سطح سازمان استفاده كنند. از طريق اين سيستم، مديران نيروى انسانى، اطلاعات مربوط به پست هاى خالى را به تمام واحدها و از آن طريق به تمام كاركنان ارسال مى كنند. اين اطلاعات شامل مهارت ها، تجربه و قابليت هاى مورد نياز براى تصدى پست هاى خالى مى باشد. كاركنان با مطالعه آنها در صورتى كه شرايط احراز را دارا بودند و تمايل داشتند 222نمودار شماره (10-3) شبكه نردبان شغلى در يك واحد توليدمى توانند پذيرش پست خالى را پيشنهاد كنند.اين سيستم كمك مى كند افراد با توجه به توانايى ها و تمايلات خود از شغل مناسب در زندگى شغلى خود برخوردار باشند.
5. سيستم ارزيابى عملكرد مؤثر
سيستم ارزيابى عملكرد در سازمان مى تواند يك ابزار با ارزش در افزايش اثربخشى برنامه هاى پرورش زندگى شغلى باشد، زيرا از طريق اين سيستم قابليت ها و ضعف هاى كاركنان مشخص و يادداشت مى گردد و با در ميان گذاشتن اين اطلاعات با كاركنان مى توان آنها را در انتخاب مسيرهاى شغلى مؤثر كمك نمود.همچنين از طريق اين سيستم، نيازهاى آموزشى كاركنان مورد بررسى قرار مى گيرد. اين اطلاعات، هم براى خود كاركنان و هم براى سازمان به منظور تدوين برنامه هاى آموزشى، مفيد است.گاهى اوقات ممكن است اختلاف شرايط احراز شغل و قابليت هاى شاغل به حدى باشد كه امكان جبران ضعف ها مشكل باشد و لازم شود كه جايگزينى براى مسير شغلى فعلى در نظر گرفت.(19) البته برعكس آن هم صادق است، يعنى قابليت هاى شاغل بسيار فراتر از شغل فعلى باشد؛ در اين صورت هم لازم است تصميمات مربوط به تغيير و انتقال از رشته اى به رشته اى ديگر با توجه به تمايلات شاغل اخذ گردد.
6. رايزنى مسير پيشرفت شغلى
يكى از مهم ترين اجزاى برنامه هاى پرورش مسير شغلى، مشاوره و رايزنى مسير پيشرفت شغلى است. اين ابزار به طور مناسب مى تواند به منزله قسمتى از بازبينى عملكرد سالانه فرد باشد. آنچه كه بايد در اين مشاوره و رويارويى مورد بررسى قرار گيرد عبارت است از:بررسى اهداف و آرزوها و تمايلات شاغل با توجه به مسير شغلى او براى سال هاى آينده.بررسى نظر مديران درباره فرصت هاى موجود و درجه انطباق آرزوهاى واقعى كاركنان با فرصت هاى موجود در سازمان.شناسايى فعاليت هاى خود - پرورشى كه مى تواند در راستاى تصدى مشاغل جديد مؤثرباشد.شناسايى گام هاى واقعى بعدى به صورت طرح هاى جديد براى فعاليت هاى پرورشى كه مى تواند به آمادگى بيشتر شاغلين در راستاى رشد مسير شغلى آنها منجر شود.اين فرآيند رايزنى، ممكن است براى مدير آسان نباشد، زيرا گاهى آرزوهاى شاغلين ممكن است در سازمان غيرواقعى باشد. به هرحال، اين رايزنى بايد به تفاهم دوطرفه شاغل و مدير بينجامد و در خصوص انتظارات واقعى كاركنان با توجه به نيازهاى سازمان بايد تصميمات مقتضى در مسير پيشرفت شغلى آنها اخذ گردد. در نتيجه شاغلين با اميدوارى بيشترى به كار مى پردازند و تمام سعى و كوشش خود را براى بهبود عملكرد و رفع ضعف هاى خود به كار مى گيرند.
7. مديريت بر مبناى هدف
مديريت بر مبناى هدف يك ابزار مناسب در كمك به برنامه هاى مسير پيشرفت شغلى است. بر اساس نظريه مديريت بر مبناى هدف، سرپرست و ساير كاركنان درباره اهدافى كه مى توانند در يك دوره معين به آن دست يابند به توافق مى رسند. با استفاده از آن مى توان اهداف پرورشى نيروى انسانى را نيز دنبال نمود، زيرا در صورت عدم دستيابى به اهداف، نيازهاى آموزشى مشخص مى شود و به دنبال آن، دوره هاى آموزشى لازم طرح ريزى مى گردد؛ همچنين با مشاركت كاركنان در تمام كارها به رشد و پيشرفت آنها كمك مى شود.
8. تغييرات دوره اى شغل
تغييرات دوره اى در شغل افراد مى تواند قسمتى از ترفيعات و انتقال افقى يا واگذارى وظايف جديد سازمان يافته باشد. عنصر مهم در تغيير شغل كه به ارائه فرصت هاى پرورشى مسير پيشرفت شغلى منجر مى شود گسترش تجربيات از طريق مشاغل جديد است. تجربيات گوناگون كاركنان را به پذيرش چالش هاى جديد و مسؤوليت هاى بيشتر برمى انگيزد و شاغل را براى پست هاى سرپرستى و بالاتر آماده مى كند.
9. آموزش و توسعه مداوم
برنامه هاى آموزش و توسعه نيروى انسانى، همچنان كه در فصلهاى گذشته بيان شد از منسوخ شدن مهارت كاركنان جلوگيرى مى كند. علاوه برآن، هنگامى كه اين برنامه ها مطابق با تمايلات كاركنان و نيازهاى آموزشى آنها و همچنين نيازهاى سازمان در آينده به نيروى انسانى تدوين شود، يك عنصر مؤثر در رشد و پرورش مسير شغلى كاركنان مى باشد.مديران با استفاده از برنامه ها و ابزارهاى فوق مى توانند بر اساس تلفيق اهداف فردى و اهداف سازمانى، موجبات رشد و پيشرفت نيروى انسانى و افزايش اثربخشى سازمان را فراهم كنند.
خلاصه فصل
شغل مهم ترين عنصر در زندگى يك شخص است. هر كس داراى مسير پيشرفت شغلى يا تجربه هاى كارى خاصى است. مسير شغلى عبارت است از مجموعه مشاغلى كه شخص در طول زندگى دنبال مى كند و تصدى آنها را به عهده مى گيرد.معمولاً ديدگاه سازمان ها از پرورش زندگى شغلى با ديدگاه افراد متفاوت است. از ديدگاه افراد، پرورش زندگى شغلى عبارت است از شناسايى اهداف اصلى شغل و تعيين اقدامات لازم براى دستيابى به اهداف. از ديدگاه سازمانى، پرورش زندگى شغلى شامل طراحى يك سلسله مشاغل پيوسته و ارائه راهنمايى ها و بازخورهاى عملكرد است به طورى كه از طريق آن، اطمينان حاصل شود كه در آينده سازمان داراى توانايى و استعداد فنى و مديريتى لازم مى باشد.پرورش مسير شغلى هم براى افراد و هم براى سازمان داراى منافع زيادى است. براى انجام صحيح آن بايد از تكيه گاه هاى شغلى هر فرد آگاهى حاصل شود. معمولاً افراد داراى تكيه گاه هاى فنى - حرفه اى و مديريت و خلاقيت و استقلال و امنيت مى باشند. افراد بايد بكوشند كه تكيه گاه هاى شغلى خود را بشناسند تا بتوانند در پرورش زندگى شغلى خود مؤثر باشند.برنامه هاى سازمانى در پرورش مسير شغلى عبارت است از: پى گيرى فرآيند برنامه ريزى پيشرفت شغلى، تعيين رشته هاى شغلى پيوسته، غنى نمودن مشاغل ورودى، سيستم اعلان كردن پست هاى خالى، سيستم ارزيابى عملكرد، تغييرات دوره اى شغل، رايزنى مسير پيشرفت شغلى، مديريت بر مبناى هدف و آموزش وپرورش دائم. سازمان ها با انجام اقدامات مذكور و تلفيق اهداف فردى و سازمانى، موجبات رضايت شغلى و افزايش عملكرد سازمانى را مى توانند فراهم كنند.1. Garry Dessler, "Personnel management". Prenticeِ Hall, forth Edition, 1988, p. 527
2. Career
3. M.R. Carrel & F.E. Kuzmits, "Personnel, Human Resource management", scound Edition, Merill publishing Company, 1988, p.285
4. اسفنديار سعادت، مديريت پيشرفت سازمان، مجله دانش مديريت، شماره 29 و 30، سال 1377.
5. Burns Stalker
6. Career Development
7. D.A. De cenzo & S.P. Robbins, Op.Cit,p. 278.
8. Edgar Schein, "HOW Career AncHors, Hold Executive, tHeir Career PatHs", Personnel, may - June, 1975, P. 11-24.
9. Garry Dessler, op. cit, p.536
10. Career Anchors
11. Edgar Schein
12. R.M. Noe & R.W. Money, "personnel / THe management of Human Resouces, tHird Editioe, united state, 1987, p.342.
13. R.D. middlemist, M.A.Hitt, C.R. Creer, "personnel management, Jobs, people and logic", Prentice- Hall, 1988, p.223
14. Ibid, p. 225
15. D.A. Decenzo & S.P Robbins, op.cit, p. 286
16. R.M. Noe, R.W. Mondy, op.cit, p. 351
17. J.V. Madllen & E.H. Schein, "Career Development, In Improving life at work", santa morica, calif, 1977, pp. 85
18. gnitsoP boJ
19. R.W. Noe, R.W. Mondy, op.cit, p. 351
