فصل چهارم برنامه ريزى نيروى انسانى - مدیریت منابع انسانی نسخه متنی

فصل چهارم برنامه ريزى نيروى انسانى

پس از مطالعه فصل بايد بتوانيد به سؤالات زير پاسخ دهيد:

1. برنامه ريزى نيروى انسانى را تعريف كنيد.

2. برنامه ريزى استراتژيك را توضيح دهيد و ارتباط آن را با برنامه ريزى نيروى انسانى بنويسيد.

3. فرآيند برنامه ريزى نيروى انسانى را توضيح دهيد.

4. روش هاى پيش بينى نيروى انسانى مورد نياز را بنويسيد.

5. بررسى و ارزيابى نيروى انسانى موجود چگونه صورت مى گيرد.

6. موجودى مهارت و موجودى مديريت را توضيح دهيد.

با وجودى كه انسان ها با ارزش ترين منابع و مهم ترين عامل دستيابى به اهداف مى باشند، اغلب مديران نقش و اهميت انسان ها را فراموش مى كنند، زيرا تصور مى كنند نيروى انسانى مورد نياز هميشه در دسترس مى باشد، در حالى كه امروزه سازمان ها با تغييرات و تحولات شديدى در محيط روبه رو هستند و تنها نيروى انسانى متخصص و خلاق مى تواند در محيط متلاطم امروزى، موجبات حفظ حيات و پيشرفت سازمان ها را فراهم كند. در واقع براى اين كه بتوان منطبق با تغييرات مستمر جهان كنونى به فعاليت هاى سازمانى ادامه داد و موفقيت هاى چشمگيرى در حوزه فعاليت هاى مربوط به دست آورد ضمن توجه لازم به نيروى انسانى و رشد و پيشرفت آن، بايد احتياجات انسانى در تمام سطوح سازمانى در بلندمدت و كوتاه مدت پيش بينى شود تا در مواقع مورد نياز به منظور انجام عمليات پيش بينى شده، نيروى انسانى شايسته و لايق در دسترس باشد؛ به عبارت ديگر تدارك و موجودى منابع انسانى بايد انجام صحيح عمليات سازمان را تضمين كند. براى اين كه به اين هدف نائل شويم بايد به انجام برنامه ريزى نيروى انسانى مبادرت نماييم.

تعريف برنامه ريزى نيروى انسانى

برنامه ريزى نيروى انسانى، مهم ترين عنصر در يك برنامه موفق مديريت منابع انسانى است. تحقيقات نشان مى دهد برنامه ريزى نيروى انسانى از مهم ترين مسؤوليت ها و در عين حال وقت گيرترين فعاليت هاى مديريت سازمان مى باشد. (1)

برنامه ريزى نيروى انسانى، فرآيندى است كه مديريت با آن اطمينان مى يابد تعداد و انواع نيروى انسانى لايق در مواقع مورد نياز براى انجام وظايف و دستيابى به اهداف سازمانى وجود دارد. (2) همچنين محققى ديگر در تعريف آن بيان داشته برنامه ريزى نيروى انسانى، فرآيندى است كه از طريق آن، احتياجات سازمان به نيروى انسانى تحت شرايط متغير مورد بررسى و تجزيه و تحليل مى گردد و به دنبال آن، خط مشى ها و سيستم هايى كه بتواند اين نيازها را برآورده سازد ايجاد و توسعه داده مى شود. (3)

در برنامه ريزى نيروى انسانى سه اقدام اساسى صورت مى گيرد: بررسى و ارزيابى منابع انسانى موجود؛ بررسى و پيش بينى نيازهاى انسانى سازمان در آينده و در شرايط متغير؛ ايجاد و توسعه يك برنامه موفق براى تأمين نيازهاى انسانى سازمان. در صورت انجام صحيح اقدامات مذكور، سازمان اطمينان مى يابد تدارك و موجودى نيروى انسانى مى تواند انجام صحيح عمليات سازمان را تضمين كند.

برنامه ريزى استراتژيك

امروزه برنامه ريزى با توجه به تغييرات شديد در عوامل محيطى مانند اقتصاد، تكنولوژى، بازار نيروى كار، قوانين دولتى، فرهنگ عمومى جامعه، مواد اوليه، تأمين منابع مالى، ماهيتى استراتژيك دارد. در برنامه ريزى استراتژيك به عوامل محيطى و تغييرات آن توجه مى شود و با توجه به بررسى هاى آن، ساير برنامه ها و طرح هاى سازمانى توسعه داده مى شود. در واقع در برنامه ريزى استراتژيك پس از تعيين رسالت ها و مأموريت هاى اساسى سازمان به بررسى تهديدها و فرصت هاى محيطى، توانايى ها و ضعف هاى سازمانى پرداخته مى شود و با توجه به نتايج آن، طرح ها و استراتژى ها و خط مشى هايى كه بتواند سازمان را در دستيابى به اهداف بلندمدت يارى دهد، ايجاد و بسط داده مى شود. (4) پس برنامه ريزى استراتژيك بايد قبل از انجام هر نوع طرح اجرايى صورت گيرد و برنامه ريزى نيروى انسانى هم مانند ساير برنامه ها در قالب برنامه ريزى استراتژيك سازمان طراحى و تدوين مى گردد.

البته برنامه ريزى استراتژيك به دليل اين كه شرايط دايماً در حال تغيير است و مديران به طور دايم بايد به بررسى تغييرات بپردازند يك برنامه تداومى است. همچنين برنامه هاى اجرايى سازمان، به ويژه برنامه ريزى نيروى انسانى برروى برنامه ريزى استراتژيك تأثير مى گذارد. ارتباط بين برنامه ريزى استراتژيك و برنامه ريزى نيروى انسانى در نمودار شماره (4-1) نشان داده شده است. (5)

فرآيند برنامه ريزى نيروى انسانى

نمودار شماره (4-2) يك نمونه از فرآيند برنامه ريزى نيروى انسانى را نشان مى دهد. همچنان كه مشاهده مى گردد برنامه ريزى نيروى انسانى داراى سه مرحله اساسى مى باشد: (6)

1. بررسى و پيش بينى احتياجات انسانى سازمان؛ 2. بررسى و ارزيابى منابع انسانى موجود در سازمان؛ 3. مقايسه احتياجات و موجودى نيروى انسانى.

با انجام سه مرحله مذكور و مقايسه آنها مدير نيروى انسانى در موقعيت تعيين نيازها، مازادها، بهبود سطح مهارت و توانايى هاى منابع موجود قرار مى گيرد. سازمان در صورتى كه در بعضى سطوح با كمبود نيروى انسانى مواجه باشد بايد منابع بيرونى را براى تأمين افراد مورد نياز درنظر بگيرد و اقدام به كارمنديابى و گزينش و استخدام نمايد. در صورتى كه سازمان در بعضى سطوح با مازاد نيروى انسانى مواجه باشد بايد با محدودكردن استخدام، كاهش ساعات كارى، بازنشستگى زودرس و احتمالاً خاتمه دادن به خدمت بعضى از كاركنان نيروى انسانى را كاهش دهد.

در بعضى سطوح چون عرضه و تقاضاى نيروى انسانى برابر مى باشد اقدامى انجام نمى گيرد، نهايتاً ممكن است به تغيير و بهبود سطح مهارت و توانايى هاى برخى از نيروهاى انسانىِ موجود نياز باشد كه در اين صورت برنامه هاى آموزش و پرورش، ايجاد و توسعه داده مى شود.

حال براى اطلاع خوانندگان به شرح مراحل برنامه ريزى نيروى انسانى مى پردازيم:

1. پيش بينى احتياجات سازمان به نيروى انسانى:

ميزان تقاضا براى نيروى انسانى به عوامل متعددى بستگى دارد. اهداف بلندمدت و كوتاه مدت، فعاليت هاى سازمانى را در تمام سطوح مشخص مى كند. فعاليت هاى معين شده مهم ترين عامل براى تعيين تقاضاى نيروى انسانى مى باشد. گفتنى است نياز به مهارتى كه عرضه آن در بازار كار كم مى باشد بر تعيين فعاليت ها و برنامه ها تأثير مى گذارد. به هرحال اهداف كلى و طرح هاى عملياتى سازمان، عامل اصلى در تعيين تعداد و نوع نيروى انسانى مورد نياز سازمان مى باشد. (7)

بنابراين، قبل از تعيين منابع انسانى مورد نياز بايد بيان رسمى از اهداف بلندمدت سازمانى، طرح هاى استراتژيك و طرح هاى عملياتى سازمان وجود داشته باشد. در شركت هاى توليدى معمولاً طرح هاى عملياتى كوتاه مدت به تعيين تعداد توليد كالاها و خدمات بستگى دارد. براى توليد كالاها و خدمات موردنظر، فعاليت هاى مورد نياز تعيين مى گردد و در نهايت، اين فعاليت ها به تعيين نفر و ساعت مورد نياز براى توليد يك واحد كالا يا خدمات تبديل مى شود، براى مثال اگر توليد ده هزار كيف در هر هفته به پنج هزار ساعت كار براى مونتاژ نياز داشته باشد و اگر اين پنج هزار ساعت به چهل ساعت كار در يك هفته تقسيم گردد به 125 كارگر نياز است. همين محاسبات بايد براى مشاغل ديگر به منظور توليد تعداد كيف موردنظر صورت گيرد. اما در سازمان هاى بزرگ و نهادها بررسى و تعيين ميزان نيروى انسانى مورد نياز، قدرى پيچيده تر مى باشد.

نكته ديگر اين كه هر چه زمان پيش بينى طولانى تر باشد از دقت برآورد، كاسته مى شود. در برنامه هاى بلندمدت -براى مثال پنج ساله- نمى توان به طور دقيق ميزان نيروى انسانى مورد نياز را تعيين كرد. علاوه بر فعاليت هاى سازمانى، تقاضا براى نيروى انسانى هم تحت تأثير تغييرات عوامل محيطى و سازمانى مانند تغيير در خط توليد و تغييرات در نيروى انسانى مانند بازنشستگى و استعفا و ترك خدمت قرار دارد. (8) هر قدر، اين تغييرات شديدتر باشد، برنامه ريزى منابع انسانى و تعيين احتياجات انسانى سازمان پيچيده تر و مشكل تر مى گردد. در هر حال با استفاده از يك سلسله روش هاى مربوط، نيروى انسانى مورد نياز بايد تعيين گردد.

روش هاى پيش بينى نيروى انسانى مورد نياز:

براى پيش بينى نيروى انسانى مورد نياز از روش هاى متعددى استفاده مى كنند. برخى از اين روش ها كمى و برخى ديگر غيركمى مى باشد و استفاده از آنها به نوع توليد يا خدمات و فعاليت هاى سازمانى بستگى دارد. هر چه تغييرات عوامل محيطى شديدتر و نامعينى محيطى بيشتر باشد از روش هاى غيركمى براى پيش بينى نيروى انسانى بيشتر استفاده مى شود؛ (9) به هرحال مهم ترين روش هاى پيش بينى عبارتند از:

الف» روش جمع آورى اطلاعات از كليه واحدهاى سازمانى
بر اساس اين روش، نيازهاى انسانى سازمان از پايين ترين سطح سازمانى تا سطوح بالا برآورد مى گردد و نهايتاً پيش بينى جامعى از كل احتياجات استخدامى سازمان صورت مى گيرد. در واقع هر سطح سازمانى، نيازهاى انسانى خود را برآورد مى كند و مدير منابع انسانى با جمع آورى و بررسى آنها به برآورد كل نيروى انسانى مورد نياز سازمان مى پردازد. اين روش بدين دليل مورد استفاده زياد قرار مى گيرد كه مدير و سرپرست هر واحد بهتر از هر شخص ديگر به ميزان احتياجات انسانى واحد خود آگاه است. (10)

ب» تجزيه و تحليل روند
بسيارى عوامل در سازمان وجود دارد كه بر سطح استخدام تأثير مى گذارد. در اين روش عوامل مؤثر بر سطح استخدام شناسايى مى گردد، سپس ميزان تأثير عوامل مربوط در گذشته بررسى مى شود و با شناسايى مهم ترين عامل در تعيين سطح استخدام گذشته، ميزان نيروى انسانى مورد نياز در آينده با استفاده از آن عامل برآورد مى گردد. بديهى است عوامل مؤثر در سطح استخدام براى سازمان هاى مختلف يكسان نخواهد بود، براى مثال براى شركت هاى توليدى ميزان توليد، براى بيمارستان ها تعداد بيماران، براى دانشگاه ها تعداد دانشجويان، مهم ترين عامل خواهد بود. در هر سازمان با شناسايى عامل و يا عوامل مؤثر و بررسى روند گذشته و تجزيه و تحليل ارتباط آنها با سطح استخدام، ميزان نيروى انسانى آينده تعيين مى گردد؛ در واقع روند گذشته به آينده تعميم داده مى شود.

البته در استفاده از اين روش، سطح كارآيى نيروى انسانى بايد مدنظر باشد. در واقع چون كارآيى افراد در طول زمان ثابت نيست تغييرات آن در آينده بايد مورد توجه باشد. يكى از تكنيك هاى آمارى كه معمولاً در اين روش مورد استفاده قرار مى گيرد، تجزيه و تحليل رگرسيون است. در تجزيه و تحليل رگرسيون يك متغير وابسته (مانند نيروى انسانى مورد نياز) و يك يا چند متغير مستقل (مانند حجم توليدات و خدمات، ميزان كارآيى) وجود دارد و با بررسى ميزان ارتباط آنها، ميزان تغيير متغير وابسته براساس تغييرات عوامل مستقل تجزيه و تحليل مى گردد.

پ» تكنيك دلفى
با وجودى كه روش هاى كمى پيش بينى نيروى انسانى، مانند تجزيه و تحليل روند، مطلوب است، گاه به دلايل زير، ناگزير مى شويم از نظرهاى كارشناسان استفاده كنيم: (11)

- در مواردى كه داده هاى تاريخى وجود ندارد يا بروز اتفاقات جديدى در آينده.

- در مواردى كه عوامل مؤثر تغيير كند و استفاده از اطلاعات گذشته براى پيش بينى آينده نادرست باشد.

- در مواردى كه عوامل كيفى از قبيل متغيرهاى سياسى، اجتماعى، روانى و غيره در تحولات آتى دخيل باشند.

در اين موارد سعى مى شود از نظريات كارشناسان يا از تكنيك دلفى استفاده شود. تكنيك دلفى (12) يك روش رسمى براى به دست آوردن توافق عمومى در بين تعدادى متخصص از طريق به كارگيرى پرسش و پاسخ مى باشد. مراحل اجرايى اين روش به شرح زير مى باشد:

1) تعيين مسأله، براى مثال تعداد نيروى انسانى مورد نياز در سال آينده.

2) تعيين كارشناسان مختلفى كه مى توانند در باره مسأله مورد نظر قضاوت كنند.

3) تهيه پرسشنامه براى بررسى ابعاد مختلف مسأله و ارسال آن براى كارشناسان موردنظر.

4) دريافت پرسشنامه هاى تكميل شده و بررسى و جمع بندى نتايج.

5) ارسال نتايج براى كارشناسان و درخواست از آنها براى تكميل مجدد پرسشنامه.

6) پس از تكميل آن، نتايج براى حصول به توافق عمومى، بررسى و تجزيه و تحليل مى گردد. در صورت عدم حصول نتيجه مورد توافق، مرحله پنج و شش تكرار مى گردد. بنابراين به راحتى با استفاده از اين روش مى توان به سطح نيروى انسانى مورد نياز آتى يا پيش بينى احتمال وقوع يك رويداد در شرايط نامعين دست يافت.

ت» شبيه سازى
در شبيه سازى به كمك كامپيوتر، مدل يك سيستم واقعى مورد تجزيه وتحليل قرار مى گيرد. يك مدل، تصويرى از سيستم واقعى است. بنابراين مدل شبيه سازى، وضعيت واقعى سيستم را از طريق منطق رياضى نشان مى دهد. (13)

براى استفاده از اين مدل در پيش بينى نيروى انسانى مورد نياز، بايد كليه متغيرهايى كه با سطح استخدام ارتباط دارد بررسى گردد و از طريق برنامه هاى شبيه سازى وارد حافظه كامپيوتر گردد. سپس با سؤالات چه چيزى اگر... از مدل شبيه سازى، مدير پرسنل در موقعيت تعيين نيروى انسانى مورد نياز قرار مى گيرد؛ نمونه سؤالات مى تواند به صورت زير باشد:

چه چيزى اتفاق مى افتد اگر 10% نيروى كار فعلى به صورت اضافه كارى مورد استفاده قرار گيرد؟

چه چيزى اتفاق مى افتد اگر سطح كارآيى 10% افزايش يابد؟

چه چيزى اتفاق مى افتد اگر ميزان توليدات 20% افزايش يابد؟

البته در شرايطى مى توان از اين مدل استفاده نمود كه كليه عوامل مؤثر بر سطح استخدام، قابل اندازه گيرى باشد و همچنين در طول زمان تغييرات زيادى نداشته باشد. در شرايط نامعينى بالا به دليل تغييرات شديد در عوامل محيطى برون سازمانى نمى توان از روش مذكور استفاده زيادى برد.

2. بررسى و ارزيابى نيروى انسانى موجود:

برآورد نيروى انسانى موجود در سازمان هاى كوچك به آسانى صورت مى گيرد، اما در سازمان هاى بزرگ، برآورد دقيق آن قدرى پيچيده است. برآورد كامل و دقيق نيروى انسانىِ موجود، شامل تعيين تعداد و نوع افراد در تمام سطوح مى باشد. در واقع اين پيش بينى شامل ليستى از نام افراد، تحصيلات، آموزش، تجربه هاى قبلى، نرخ هاى ارزشيابى، ميزان حقوق، توانايى ها و مهارت هاست. از ديدگاه برنامه ريزى نيروى انسانى، اين اطلاعات به منظور مقايسه آن با احتياجات انسانى سازمان در آينده ضرورى است. البته شناسايى استعداد موجود سازمان براى فعاليت هاى ديگر سازمان هم مفيد واقع مى گردد، براى مثال مى توان از اين اطلاعات براى بررسى توانايى بالقوه نيروى انسانى، بررسى راهبردهاى ديگر و گسترش سازمان، بررسى توان مديريتى افراد در آينده، بررسى وضعيت رقابتى سازمان با توجه به وضيعت نيروى انسانى رقبا و بررسى فرصت ها و تهديدها استفاده نمود. (14)

براى اين كه نيروى انسانى موجود در سازمان به طور دقيق بررسى و برآورد گردد از ابزارهايى بايد استفاده نمود؛ اين ابزارها شامل موجودى مهارت و موجودى مديريت مى باشد.

موجودى مهارت:

يكى از ابزارهاى معمول براى ارزيابى استعداد نيروى انسانى موجود، استفاده از موجودى هاى مهارت است.

(15) موجودى هاى مهارت، شامل ليستى از توانايى ها، تجربيات، استعدادها، تحصيلات و آموزش كاركنان غيرمديريتى مى باشد. انجام اين مهم، مستلزم انتقال اطلاعات مذكور از كليه واحدها به واحد نيروى انسانى مى باشد. اگر نظام برنامه ريزى نيروى انسانى به طور كامل تدوين شده باشد، براى مثال سيستم هاى اطلاعاتى نيروى انسانى تدوين و اجرا شده باشد اين مهم به آسانى صورت مى گيرد. موجودى مهارت بايد شامل اطلاعات زير باشد:

- اطلاعات شخصى مانند سن، جنس و ساير موارد؛

- تحصيلات، آموزش، تجربيات كارى و تاريخچه مشاغلى كه به عهده داشته است؛

- توانايى هاى ويژه مانند عضو انجمن تخصصى بودن، جوايز اخذ شده و توفيقات؛

- ارزشيابى هاى سرپرستى؛

- توانايى هاى جسمى و روحى؛

- اهداف شغلى.

بديهى است كه اطلاعات مذكور بايد به روز باشد.

موجودى مديريت:

موجودى مديريت، شامل اطلاعات درباره مديران و سرپرستان سازمان مى باشد كه با آن، استعداد مديريتى سازمان برآورد مى گردد. اين موجودى به شناسايى افرادى مى پردازد كه داراى استعداد و توانايى مديريتى نيز مى باشند و مى توانند جايگزينى براى مديران پست هاى بالاى سازمانى باشند. (16)

اطلاعات موجود در اين نوع موجودى، مشابه همان اطلاعات موجودى مهارت است، همچنين درباره موفقيت ها و شكست هاى گذشته مديران، توانايى ها و ضعف هاى آنها و استعداد در حركت به پست هاى مديريتى بالاتر اطلاعاتى به دست مى دهد. (17)

با ابزارهاى فوق، يعنى موجودى مديريت و موجودى مهارت، مديران نيروى انسانى مى توانند استعداد درونى سازمان را شناسايى كنند. بررسى و ارزيابى نيروى انسانى موجود به مديران سازمان فرصت مى دهد ضعف ها و توانايى هاى سازمان را با توجه به وضعيت رقبا بررسى كنند.

نتايج آن برروى برنامه ريزى هاى بلندمدت و استراتژيك تأثير مى گذارد. اگر سازمانى از توانايى انسانى مناسب برخوردار نباشد ممكن است در برنامه هاى استراتژيك خود تجديدنظر بكند و با توجه به عرضه نيروى انسانى در محيط برون سازمان و بازار نيروى كار، راهكارهايى را دنبال بنمايد كه دستيابى به اهداف را ممكن سازد. بنابراين بررسى و ارزيابى دقيق توانايى ها و استعداد درونى سازمان مى تواند در تدوين و بازبينى برنامه هاى استراتژيك سازمان به عنوان يك بازخور مؤثر عمل كند.

3. مقايسه احتياجات و موجودى نيروى انسانى:

پس از تعيين احتياجات سازمان به نيروى انسانى و بررسى موجودى نيروى انسانى، مديران منابع انسانى به مقايسه اين دو جنبه مهم مى پردازند. هدف، برنامه ريزى يكسان كردن برآوردهاى تقاضا و عرضه نيروى انسانى در آينده مى باشد. (18)

با انجام اين مقايسه، مديران به كارمنديابى، استخدام، جابه جايى، كاهش ساعات كارى، بازنشستگى، آموزش و توسعه و فعاليت هايى از اين قبيل مى پردازند تا به برابرى تقاضا و عرضه دست يابند.

بنابراين در صورت كمبود نيروى انسانى در بعضى از سطوح بايد به كارمنديابى و انتخاب پرداخته شود كه موضوع فصل هاى بعدى كتاب مى باشد. در بعضى سطوح احتمالاً بايد به بهبود سطح مهارت ها و توانايى ها پرداخته شود كه موضوع فصل آموزش و پرورش است. در صورت وجود مازاد نيروى انسانى در برخى سطوح، اقدامات زير صورت مى گيرد:

الف» محدود كردن استخدام
هنگامى كه سازمان، خط مشى محدود كردن استخدام را به كار مى برد، كاهش نيروى كار با عدم جايگزينى افرادى كه كارشان را ترك مى كنند، صورت مى گيرد. افراد جديد فقط هنگامى استخدام مى شوند كه عملكرد كل سازمان تحت تأثير باشد، براى مثال اگر يكى از افراد واحد كنترل كيفيت كه چهار نيرو دارد انصراف بدهد كسى جايگزين اين فرد نمى شود، اما اگر سازمان تمام آنها را از دست بدهد مى كوشد كه حداقل بعضى از آنها را جايگزين كند تا از ادامه صحيح عمليات مطمئن گردد.

ب» كاهش ساعات كارى
معمولاً در برابر كاهش تقاضا از ساعات كارى كاسته مى شود، مثلاً ساعات اضافه كارى محدود مى گردد و يا ساعات كارى افراد قراردادى و روزمزد كاهش مى يابد.

پ» بازنشستگى زودرس و بازخريد
بازنشستگى زودرس و بازخريد، راهى ديگر براى كاهش موجودى نيروى انسانى است. اگر تمايل لازم ايجاد گردد برخى كاركنان از اين ابزار استقبال مى كنند.

يكى از اقدامات مهمى كه سازمان ها مى توانند براى افراد مازاد سازمان انجام دهندآموزش مهارت و آماده كردن آنها براى اشتغال در سطوحى است كه با كمبود نيروى انسانى روبه رو هستند. اگر اين مهم صورت گيرد، نه تنها از همين نيروى موجود در مشاغل ديگر استفاده مى شود و از هزينه هاى كارمنديابى و استخدام كم مى گردد، بلكه سطح روحيه و رضايت كاركنان بالا مى رود و سطح بهره ورى هم بهبود مى يابد.

خلاصه فصل

موجودى و تدارك منابع انسانى بايد انجام صحيح عمليات سازمان را در آينده تضمين كند. اين امر به مدد برنامه ريزى نيروى انسانى بررسى مى گردد. برنامه ريزى نيروى انسانى مهم ترين عنصر در يك برنامه موفق مديريت منابع انسانى است. برنامه ريزى نيروى انسانى، فرآيندى است كه با آن، احتياجات سازمان به نيروى انسانى تحت شرايط متغير، بررسى و تجزيه و تحليل مى گردد و به دنبال آن، خط مشى ها و سيستم هايى كه بتواند اين نيازها را برآورده سازد ايجاد مى شود و توسعه مى يابد. امروزه برنامه ريزى به دليل تغييرات شديد در عوامل محيطى، ماهيتى استراتژيك دارد. در برنامه ريزى استراتژيك به عوامل محيطى و تغييرات آن توجه مى شود و با توجه به بررسى هاى آن، ساير برنامه ها و طرح هاى سازمانى توسعه مى يابد. فرآيند برنامه ريزى نيروى انسانى شامل دو جنبه اساسى است: بررسى و پيش بينى احتياجات سازمان به نيروى انسانى؛ بررسى و ارزيابى منابع انسانى موجود در سازمان. با انجام دو مرحله مذكور و مقايسه آنها نيروى انسانى مازاد و كمبود در سطوح مختلف شناسايى مى گردد و براساس آن، سازمان به كارمنديابى و جابه جايى و آموزش نيروى انسانى مى پردازد.

براى تعيين و پيش بينى منابع انسانى مورد نياز بايد بيان رسمى از اهداف بلندمدت سازمان، طرح هاى استراتژيك و طرح هاى عملياتى سازمان وجود داشته باشد؛ به دنبال آن از روش هاى زير براى پيش بينى استفاده مى گردد: روش جمع آورى اطلاعات از واحدهاى مختلف سازمان؛ تجزيه وتحليل روند؛ تكنيك دلفى؛ شبيه سازى. در شرايط محيطى متغير بيشتر از روش هاى كيفى استفاده مى شود. در بررسى و ارزيابى نيروى انسانى موجود بايد به بررسى تعداد و نوع افراد موجود در تمام سطوح توجه شود.

اين اطلاعات به منظور مقايسه آن با احتياجات ضرورى است. براى انجام اين بررسى از ابزارهاى موجودى مهارت و موجودى مديريت استفاده مى شود. موجودى مهارت شامل ليستى از توانايى ها، تحصيلات، تجربيات و استعداد و آموزش كاركنان غيرمديريتى است. موجودى مديريت، شامل اطلاعاتى درباره مديران و سرپرستان سازمان مى باشد و با آن، استعداد مديريتى سازمان برآورد مى شود. هدف از انجام برنامه ريزى نيروى انسانى يكسان نمودن برآوردهاى تقاضا و عرضه نيروى انسانى در آينده مى باشد.

Robbin,s "personnel/Human Resource management" prentice- 000018 . Decenzo

1.Hall, Third Edition, 1989, p, 79
. Elmer H. Burack, "Corporate Business and Human Resource planning

2.
practice, strategic Issues and Concerns" Organiza tional Dynamic,s summor

1986, pp. 73-87
. James W. walker, "Human Resources planning," New York, Mcgraw-

3.Hill, 1980. p. 5
R.B. Robinson, "strategic management" Third Edition, 000019 . A. pearce

4.
1988, Ricnard D. IRwin.lnc. Homewood, illinois 60430.
. Marc G. Singer, "Human Rsourcess management," Pws-kent publishing

5.company, 1990, p. 101
. Robert M.Noe R.W. Mondy, "personnel/The marnagement of Human

6.Resource,ss" third Edition, united state, 1987, p. 132
Robbin,s op. cit, p. 82 000020 . Decenzo

7.Charles C. Snow, "Designing strategic Human 000021 . Raymond E.Miles

8.Resourcess system," Organizational Dynamic,s summer 1984, pp.36-52
. Wayne F. Coscio, "Managing Human Resource,s" productivity Quality

9.
of work life, profit,s Mcgraw-Hill Book Company, Second Edition,

1989, p. 171

10. R.M. Noe and R.W. Mondy. op. cit, p. 135

11. سيدمحمدرضا طباطبايى، كاربرد تكنيك دلفى در مديريت، ص 23-21(تدبير، شماره 34، مرداد 1372).

12. دلفى نام يك معبد در يونان باستان بوده است و در اين معبد گروهى از كاهنان براى مردم پيش گويى مى كرده اند.

R.W. mondy, op. cit, p. 137 000022 . R.M. Noe

13.Robbin,s op. cit, p. 80 000023 . Decenzo

14.Marc G. Singer op. cit, p. 103

15.Mondy, op. cit, p. 139 000024 . R.M. Noe

16.M.G. Singer, op. cit, p. 104

17.Robbin,s op. cit, p. 86 000025 . Decenzo

18.Mondy. op. cit, p. 142 000026 . R.M. Noe