لطفا منتظر باشید ...
فصل هشتم نظام ارزيابى عملكرد نيروى انسانى
پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانيد به سؤالات زير جواب دهيد:1. ارزيابى عملكرد و اهميت آن را توضيح دهيد.2. اهداف ارزيابى عملكرد را بنويسيد.3. فرآيند ارزيابى عملكرد را توضيح دهيد.4. ارزيابى توسط چه كسانى صورت مى گيرد؟5. خود - ارزيابى را توضيح دهيد.6. روش هاى ارزيابى عملكرد را بيان كنيد.7. چرا مديريت بر مبناى هدف يك روش ارزيابى مى باشد؟8. مسائلى كه معمولاً در هنگام ارزيابى عملكرد پيش مى آيد و به ارزيابى ناصحيح منجرمى گردد كدامند؟سازمان ها بايد از طريق كاركنان به اهداف گروهى برسند، لذا نحوه انجام كار كاركنان در تحقق اهداف مؤثر مى باشد. با توجه به آن، بازبينى و شناسايى نحوه انجام كار نيروى انسانى و توسعه برنامه هاى لازم براى بهبود عملكرد، يك قسمت مهم از فعاليت هاى مديريت سازمان است. اين مهم از طريق فرآيند ارزيابى عملكرد نيروى انسانى صورت مى گيرد. در اين فصل به فرآيند ارزيابى عملكرد و موضوعات مربوط به آن پرداخته مى شود.اهميت ارزيابى عملكرد
ارزيابى عملكرد نيروى انسانى، امروزه يكى از فعاليت هاى مهم مديريت منابع انسانى به شمار مى آيد و از طريق آن، اطلاعاتى تأمين مى گردد كه بر بسيارى تصميمات مديريت تأثير مى گذارد و با انجام صحيح آن، عملكرد كاركنان و سازمان بهبود مى يابد. علاوه بر استفاده زياد سازمان از فرآيند ارزيابى، مانند تعيين نيازهاى آموزشى و پرداخت حقوق و مزاياى متعادل و پرورش كاركنان، نيروى انسانى سازمان هم از اين اقدام بهره مند مى گردد، زيرا ارزيابى عملكرد، ضعف ها و توانايى هاى كاركنان را نشان مى دهد و كاركنان با كسب اطلاع از آنها اقدامات لازم را به منظور تسلط بر ضعف ها و بهبود توانايى هاى خود انجام مى دهند تا بتوانند در مسير زندگى شغلى خود موفق گردند؛ لذا منافع فرد و سازمان، هر دو اقتضا مى كند كه اين فرآيند به طور صحيح در دوره هاى معين صورت گيرد.در مكتب الهى اسلام، ارزيابى و رسيدگى به اعمال بسيار مورد تأكيد قرار گرفته است و ائمه معصومين(ع) و علماى اسلام براى آن ارزش زيادى قائل شده اند. در اسلام اعمال انسان و نياتى كه دارد ارزيابى مى شود. «عمل» در مكتب اسلام تا آن جا ارزش و اعتبار دارد كه حتى كوچك ترين اعمال در ترازوى عدل الهى، مورد سنجش قرار مى گيرد و در وقت رسيدگى به اعمال هرگز كسانى كه اعمال شايسته دارند با ديگران، مساوى نيستند. سوره زلزال در آيات هفتم و هشتم به اين معنا اشاره دارد: «فَمَنْ يَعْمَل مِثقال ذرّةٍ خيراً يره و مَن يَعْمَلْ مِثْقال ذَرَّةٍ شراً يره». بنابراين به اعمال افراد رسيدگى مى شود و افراد با توجه به اعمال نيك و بد، پاداش و كيفر مى بينند و هر كس در گرو آنچه كسب كرده مى باشد.حضرت على(ع) خطاب به مالك اشتر مى فرمايد: «نبايد در نزد تو نيكوكار و بدكار داراى موقعيت يكسان و مساوى باشند و بايد اعمال افراد را بسنجى و ارج گذارى». (1) نيات اعمال هم بسيار مهم است و در حديثى از پيامبر اسلام(ص) داريم كه «اِنّما الاَعمالُ بِالنِّيات؛ (2) همانا ارزش اعمال به نيات است».با توجه به مطالب مذكور انسان ها بايد دايماً به اعمال خود رسيدگى كنند تا ضعف هاى خويش را بپوشانند. مديران هم در سازمان ها با انجام اين مهم و در ميان گذاشتن نتايج ارزيابى ها با كاركنان بايد آنها را در مسير رشد و تعالى يارى كنند. با وجود تأكيدهاى زيادى كه دراين زمينه شده است، هنوز ارزيابى عملكرد در جامعه اسلامى ما نهادينه نشده است و دست اندركاران براى آن اهميت چندانى قائل نيستند.تعريف ارزيابى عملكرد نيروى انسانى
در مباحث مديريت، ارزيابى با عنوان ها و واژه هاى مختلفى -مانند ارزيابى، ارزشيابى ارزيابى عملكرد، ارزيابى شايستگى يا لياقت، ارزيابى كاركنان- به كار رفته است كه تقريباً همه آنها مفهوم ارزيابى عملكرد نيروى انسانى را در بر دارد. در سازمان ها معمولاً كليه افراد به طور غيررسمى، مورد ارزيابى قرار مى گيرند، اما فرآيند ارزيابى عملكرد نيروى انسانى به ارزيابى نظام دار نحوه انجام كار كاركنان مى پردازد، به طورى كه با آن بتوان به اهداف موردنظر دست يافت. بنابراين ارزيابى عملكرد، فرآيندى است كه به طور نظام دار به تشريح توانايى ها و ضعف هاى كاركنان با توجه به شغل آنها در فواصل معين مى پردازد. (3) اين فرآيند، همچنان كه بيان شد، داراى مزاياى زيادى مى باشد. براى سازمان اطلاعاتى تأمين مى كند كه مبناى بسيارى تصميمات مديريت سازمان قرار مى گيرد و همچنين با مشخص شدن ضعف ها و توانايى هاى نيروى انسانى و در ميان گذاشتن نتايج آنها با كاركنان مى توان آنها را در مسير رشد و پيشرفت شغلى كمك كرد، زيرا كاركنان با آگاهى يافتن از نتايج آن و شركت در برنامه هاى آموزشى مى توانند ضعف هاى خود را بپوشانند و در مسير زندگى شغلى خويش برنامه ريزى مناسب بنمايند.اهداف متعددى را مى توان با انجام اين فرآيند دنبال كرد كه در اين قسمت به شرح آنها پرداخته مى شود.اهداف ارزيابى عملكرد
هدف كلى از نظام ارزيابى عملكرد نيروى انسانى، بهبود اثربخشى سازمان است. (4) در راستاى هدف كلى مذكور، ارزيابى عملكرد، معمولاً براى تحقق اهداف متعددى صورت مى گيرد. البته دستيابى به تمام اهداف با يك نظام ارزيابى بعيد است، به همين دليل در انجام ارزيابى بايد هدف موردنظر مشخص شده باشد؛ به طوركلى از فرآيند ارزيابى مى توان به اهداف زير دست يافت.1. رشد و توسعه كاركنان
از اهداف مهم ارزيابى عملكرد، بهبود مهارت ها و انگيزه كاركنان از طريق تأمين بازخور عملكرد است. (5) با فرآيند مذكور و در ميان گذاشتن نتايج آن و مشاوره شغلى با كاركنان مى توان به آنها كمك كرد تا بر ضعف هاى خود پيروز گردند و با بهبود توانايى هاى خود، قادر باشند عملكرد و زندگى شغلى بهترى داشته باشند. (6) همچنين يك نظام ارزيابى مناسب به تعيين نيازهاى آموزشى كاركنان مى پردازد و تعيين نيازهاى آموزشى مبناى برنامه هاى آموزش و توسعه كاركنان قرار مى گيرد. تدوين و اجراى برنامه هاى آموزشى هم موجبات رشد و توسعه كاركنان را فراهم مى كند.2. پرداخت حقوق و مزايا متناسب با عملكرد
يكى ديگر از اهداف مهم ارزيابى عملكرد، پرداخت حقوق مناسب است. اگر مديران بخواهند حقوق و مزايا موجب افزايش رضامندى و بهبود عملكرد گردد بايد نظام پرداخت براساس شايستگى كاركنان باشد؛ در واقع بايد رابطه مستقيمى بين افزايش پرداخت و بهبود عملكرد باشد.شكل شماره (1- 8) افزايش حقوق را براساس افزايش نرخ عملكرد فردى نشان مى دهد. همچنان كه مشاهده مى گردد، كارمندى كه عملكرد عالى داشته است، حداكثر نرخ افزايش پرداخت را در برگرفته است و برعكس شخصى كه عملكرد آن غير رضايتمند بوده، هيچ افزايش پرداختى نسبت به گذشته نداشته است. (7) تصوير 154نمودار شماره (1- 8) افزايش نرخ حقوق و مزايا براساس نظام شايستگى
افزايش پرداخت، مطابق شكل مزبور، ضمن اين كه پرداخت حقوق و مزاياى متعادل را دربردارد، موجبات بهبود عملكرد و رضايتمندى كاركنان شايسته و با لياقت را فراهم مى كند. تفاوت حقوق شاغلى كه عملكرد متوسط داشته است با شاغلى كه عملكرد عالى داشته، قابل ملاحظه است، براى مثال اگر پايه حقوق شخصى كه عملكردى عالى دارد ده هزارتومان باشد در سال آينده هزار تومان بيشتر دريافت خواهد كرد؛ قطعاً اين بر رضايت شغلى و بهبود عملكرد تأثير مثبت مى گذارد.با توجه به مطالب فوق، پرداخت حقوق و مزاياى يكسان، بين همه كاركنان و افزايش آن براساس تجربه و سابقه كارى عادلانه نبوده و بر اساس نظام شايستگى نمى باشد و باعث فرسوده شدن كاركنان و ايجاد نارضايتى و عدم كارآيى مى گردد.
3. برنامه ريزى نيروى انسانى
يك جنبه مهم برنامه ريزى نيروى انسانى، تعيين نيروى انسانى موجود در سازمان و شناسايى قابليت هاى آنها مى باشد. ارزيابى عملكرد كاركنان، اگر در تمام سطوح سازمان صورت گيرد، به آسانى شايستگى ها و استعداد سازمان و اعضاى آن را نشان مى دهد. اين مهم به ويژه در مورد سرپرستان و مديران از اهميت بالايى برخوردار است. همچنين نتايج ارزيابى عملكرد به منظور بررسى اعتبار و روايى آزمون هاى گزينش مورد استفاده قرار مى گيرد، زيرا نتايج ارزيابى تا حد زيادى بيانگر اعتبار و روايى آزمون ها مى باشد.4. شناسايى استعداد (نهانى) افراد
بعضى سازمان ها سعى مى كنند از طريق فرآيند ارزيابى عملكرد، استعدادهاى پنهانى افراد را هم شناسايى كنند. (8) اين مهم به دليل آن است كه معمولاً در ترفيع افراد به ويژه سرپرستان، فقط به عملكرد گذشته آنها توجه مى شود، در حالى كه بايد به بررسى استعداد آنها به ويژه توانايى مديريتى آنها پرداخته شود، زيرا عملكرد موفق يك شخص در يك شغل، دقيقاً بدان معنا نيست كه در آينده مى تواند در پست سطح بالاتر به همان نحو عمل كند.تأكيد زياد بر مهارت هاى فنى و فراموش كردن مهارت هاى مهم ديگر، اشتباهى است كه در ترفيع كاركنان در پست هاى مديريتى صورت مى گيرد. بنابراين از طريق ارزيابى عملكرد مى توان به استعداد افراد پى برد و با توجه به آن تصميمات مربوط را اخذ كرد.فرآيند ارزيابى عملكرد
براى اين كه ارزيابى عملكرد به طور صحيح و نظام دار در سازمان صورت گيرد، بهتر است كه از روال منطقى مناسب تبعيت شود. يك الگو از فرآيند ارزيابى عملكرد كاركنان در نمودار شماره (2- 8) نشان داده شده است. همچنان كه مشاهده مى گردد اولين مرحله، تعيين اهداف خاص ارزيابى عملكرد است. از آن جا كه ارزيابى عملكرد براى اهداف متعددى مى تواند صورت گيرد و يك نظام ارزيابى براى دستيابى به تمام اهداف ممكن است مطلوب نباشد، بايد هدفى خاص موردنظر باشد. مشخص كردن هدف خاص ارزيابى بر طراحى و نحوه ارزيابى تأثير مى گذارد و با كارآيى بيشتر فرآيند مذكور دنبال مى شود، براى مثال ممكن است نظام ارزيابى براى تعيين نيازهاى آموزشى يا پرداخت متعادل صورت گيرد. قطعاً روش هاى ارزيابى آنها يكسان نخواهد بود.156نمودار شماره (2- 8) فرآيند ارزيابى عملكرد نيروى انسانى
پس از اين كه هدف خاص ارزيابى تعيين شد بايد به برقرارى و تنظيم استانداردهاى عملكرد پرداخته شود. براى تعيين استانداردهاى عملكرد بايد از اطلاعات حاصل از تجزيه و تحليل شغل استفاده گردد، زيرا تجزيه و تحليل شغل شرح كاملى از وظايف و ويژگى هاى مشاغل را ارائه مى دهد. استانداردهاى عملكرد بايد مشخص كننده نوع عملكرد و چگونگى آن باشد و همچنين بايد جنبه هاى كمى و كيفى عملكرد را مشخص كند. (9) جنبه هاى كمى معمولاً شامل تعداد فعاليت، زمان صرف شده، تعداد اشتباهات با توجه به نوع كار مى باشد. جنبه هاى كيفى معمولاً شامل دقت و كيفيت كار، توانايى ايجاد هماهنگى، توانايى تجزيه و تحليل مسائل و اطلاعات، ارزشيابى و راهنمايى و امثال آن است. جنبه هاى مذكور به ماهيت مشاغل بستگى دارد. طبيعى است استانداردهاى عملكرد در حد متوسط تعيين مى گردد.زمانى كه استانداردها تعيين شدند بايد در مورد اين انتظارات با كاركنان گفتگو كرد. متأسفانه در بسيارى سازمان ها مشاغل داراى استانداردهاى مبهمى هستند و مسأله، موقعى بحرانى مى گردد كه در مورد انتظارات با كاركنان صحبتى به عمل نيامده باشد. بنابراين اطلاعات لازم در مورد انتظارات و استانداردها بايد براى شاغلين بازگو شده باشد، همچنين بايد از دريافت و پذيرش انتظارات عملكرد اطمينان حاصل شود. (10) پس از اين كه عملكرد صورت گرفت بايد به اندازه گيرى آن پرداخته شود. اندازه گيرى عملكرد با توجه به ماهيت مشاغل، معمولاً از طريق مشاهده عملكرد، گزارش هاى مكتوب و شفاهى عملكرد صورت مى گيرد و سپس عملكرد واقعى با استانداردها مقايسه مى گردد. در واقع در اين مرحله بر اساس استانداردهاى تعيين شده به ارزيابى عملكرد واقعى پرداخته مى شود. اندازه گيرى و ارزيابى عملكرد با روش هاى ارزيابى صورت مى گيرد.در مرحله آخر بايد در مورد نتايج ارزيابى با كاركنان براى دستيابى به اهداف رشد و توسعه گفتگو نمود. امروزه اين مهم با توجه به نقش نيروى انسانى و اهميت آموزش و پرورش نيروى انسانى در دستيابى به اهداف سازمانى، يكى از وظايف مهم مديران مى باشد.همچنين در اين مرحله از ارزيابى بايد اقدامات اصلاحى در صورت نياز بررسى و انجام گردد. مديران بايد ضمن بررسى دلايل انحراف زياد بين عملكرد واقعى و استانداردها از طريق تحقيقات مربوط به عملكرد نيروى انسانى، اقدامات اصلاحى را انجام دهند.
چه كسى بايد به ارزيابى بپردازد؟
در فرآيند ارزيابى عملكرد، يك سؤال آن است كه چه كسى به ارزيابى بايد بپردازد. مسؤوليت براى طراحى و اداره نظام هاى ارزيابى به عهده متخصصان پرسنلى مى باشد و سپس به وسيله مديران در سرتاسر سازمان مورد استفاده قرار گيرد. (11) در اجرا و به كارگيرى برنامه هاى ارزيابى، مشاركت مستقيم مديران اجرايى ضرورى است، در غيراين صورت موفقيتى حاصل نمى گردد. (12) براى ارزيابى مى توان از موارد زير استفاده كرد:1. سرپرست بلافصل
سرپرست بلافصل هر شخص درباره اهداف واحد و سازمان و همچنين عملكرد و رفتار كاركنان خود آشنايى كافى دارد و به راحتى مى تواند عملكرد شخص را به اهداف ربط دهد و ارزيابى كند. (13) مطالعات مربوط در اين زمينه نشان مى دهد كه بسيارى سازمان ها براى ارزيابى از اين طريق استفاده مى كنند، حتى در صورتى كه از ديگران و روش هاى ديگر براى ارزيابى سؤال شود، مى بايست نظرهاى سرپرست بلافصل مورد توجه اكيد قرار گيرد. (14) البته استفاده از نظرهاى سرپرستى داراى نكات منفى نيز مى باشد. سرپرست بلافصل ممكن است برروى جنبه هاى معينى از عملكرد كاركنان تأكيد كند و احتمالاً جنبه هايى را فراموش نمايد، همچنين ممكن است در نتايج ارزشيابى ها دست كارى كند تا موجب افزايش پرداخت يا ترفيع را فراهم آورد؛ به همين دليل برخى سازمان ها جايگزين هايى براى آن درنظر مى گيرند. (15)2. ارزيابى به وسيله همكاران
ارزيابى يك شاغل با همكاران هم درجه او، ثابت شده است در پيش بينى عملكرد آينده شخص و همچنين شناسايى افراد براى ترفيع، مؤثر و موفق مى باشد. (16) اين طريق به ويژه براى مشاغل مديريتى مناسب مى باشد، زيرا همكاران يك شخص جنبه هاى مختلف عملكرد را مدنظر قرار مى دهند و با درنظر گرفتن تمام جوانب احتمالاً قضاوت بهترى صورت مى گيرد.3. ارزيابى به وسيله كميته ها
بعضى سازمان ها كميته هايى را به منظور ارزيابى تشكيل مى دهند. اين كميته ها اغلب از سرپرست بلافصل و همچنين از سه يا چهار سرپرست ديگر تشكيل مى گردد. (17) البته ممكن است اين كميته ها شامل نماينده كاركنان هم باشد. هر كميته بايد از عملكرد افراد براى ارزيابى شناخت كافى داشته باشد. يكى از مزيت هاى آن، اعتبار آن مى باشد، زيرا ارزيابى گروهى از اثرهاى تعصبات شخصى و تعميم يك جنبه به كل جلوگيرى مى كند. همچنين افراد كميته كه در سطوح مختلف سازمانى هستند تمام جوانب عملكرد را بررسى مى كنند. در نتيجه، اين نوع ارزيابى از اعتبار بيشترى برخوردار است. (18)4. استفاده از زيردستان
بعضى سازمان ها براى ارزيابى سرپرستان از زيردستان آنها استفاده مى كنند، زيرا زيردستان در يك موقعيت نسبتاً خوبى براى بررسى و ارزيابى توانايى مديريتى سرپرستان مى باشند. آنها مى توانند در مورد شيوه رهبرى، توانايى برقرارى ارتباط با كاركنان، توانايى هدايت و راهنمايى سرپرست و امثال آن نظر بدهند.ارزيابى با استفاده از نظرهاى زيردستان معمولاً در دانشگاه ها بيشتر مورد استفاده مى باشد. (19) البته زيردستان در ارزيابى نمى توانند به تمام جوانب و موارد مربوط به ارزيابى توجه لازم را داشته باشند.5. خود - ارزيابى (20)
اگر افراد از اهداف و همچنين از استانداردهاى عملكرد، آگاهى كامل داشته باشند تا حد زيادى مى توان گفت كه بهترين موقعيت براى ارزيابى، خودشان هستند. (21) در اين روش، كاركنان با كمك سرپرست به تدوين اهداف كارى براى يك دوره معين و همچنين به تعيين شرح وظايف شغلى و مسؤوليت ها و اختيارات مى پردازند و پس از پايان دوره، عملكرد واقعى خود را با هدف هاى تعيين شده، مقايسه و ارزيابى مى كنند. سرپرستان نيز در طول دوره به راهنمايى و هدايت كاركنان مى پردازند.از اين طريق، چون كاركنان در تعيين هدف هاى دوره، مشاركت كامل داشته اند انگيزه لازم را براى بهبود عملكرد و دستيابى به اهداف خواهند داشت؛ همچنين با كمك سرپرست در پايان دوره به بررسى موارد انحراف از برنامه و اقدامات اصلاحى مى پردازند.سازمان ها با توجه به نوع كار و شرايط و مقتضيات بايد از شيوه هاى مناسب استفاده نمايند. ارزيابى بايد در فواصل معين صورت گيرد. در بسيارى سازمان ها، سالانه يا هر شش ماه صورت مى گيرد. به هرحال ارزيابى بايد قبل از پايان يك دوره كارى باشد.روش هاى ارزيابى عملكرد نيروى انسانى
براى ارزيابى روش هاى متعددى وجود دارد. اين روش ها عبارتند از: معيارهاى رتبه بندى، وقايع حساس، تشريحى، استاندارد كار، توزيع اجبارى، مديريت برمبناى هدف. به كارگيرى هركدام از آنها به ماهيت وظايف و هدف ارزيابى بستگى دارد، براى مثال در صورت تأكيد بر افزايش پرداخت، روش استفاده از معيارهاى رتبه بندى، درجه بندى يا روش استاندارد كار بيشتر مورد استفاده قرار مى گيرد و اگر تأكيد بر مشاركت و آموزش و پرورش نيروى انسانى باشد از روش مديريت بر مبناى هدف استفاده مى شود. براى مشاغل سرپرستى بيشتر از روش مديريت بر مبناى هدف و براى كاركنان روزمزد از روش تعيين استاندارد كار استفاده مى شود، حال درباره روش هاى ارزيابى به توضيح مختصرى مى پردازيم:1. روش معيارهاى رتبه بندى
روشى كه به طور گسترده مورد استفاده قرار مى گيرد و به درجه بندى كاركنان بر اساس يك سلسله عوامل تعريف شده مى پردازد روش معيارهاى رتبه بندى است. به كارگيرى اين روش از طريق قضاوت و داورى در باره نحوه انجام كار بر مبناى معيارهاى تعيين شده مى باشد. (22) معيارها به درجاتى تقسيم مى شود كه معمولاً بين پنج تا هفت درجه است. يك دليل براى معروفيت عامه اين روش، سادگى آن مى باشد، زيرا بدين طريق مى توان كليه كاركنان را به طور نسبتاً مناسب و سريع ارزيابى كرد.عوامل انتخاب شده، براى ارزيابى نوعاً به دو گروه تقسيم مى گردد: يكى مشخصات مربوط به شغل و يكى هم مشخصات مربوط به شخص. عواملى كه به شغل مربوط مى گردد شامل كميت و كيفيت كار است، در حالى كه عوامل شخصى از ويژگى هايى مانند قابليت اعتماد و اطمينان و نظم و سازگارى و تشريك مساعى تشكيل مى شود. ارزياب، برگه مربوط را با مشخص كردن درجه هر عامل تكميل مى كند كه توصيفى از فرد و عملكرد او مى باشد.بعضى سازمان ها از ارزياب مى خواهند براى هر امتيازى كه در ارزيابى قائل شده است توضيحى هم داشته باشد. اين عمل ممكن است به ويژه هنگامى كه حد بالا و حد پايين درجه ها در ارزيابى، تعيين شده، مورد نياز باشد، براى مثال اگر شاغلى در عامل ابتكار به طور غير رضايت بخش ارزيابى شود، ارزياب بايد براى نحوه امتيازدهىِ خود دليل كافى ارائه دهد. هدف اين كار، دورى جستن از قضاوت هاى سطحى و ذهنى و عجله كارى مى باشد.نمونه اى از اين روش در جدول شماره (3- 8) ارائه شده است. همچنان كه ملاحظه مى شود اين الگو براى ارزيابى مديران توسط سازمان امور ادارى و استخدامى كشور، تهيه و ارائه شده است. هر عامل و درجه مربوط به آن تعريف شده است و هرچه عوامل و درجات دقيق تر تعريف شوند، ارزياب بهتر مى تواند عملكرد فرد را ارزيابى كند. ثبات ارزشيابى در سراسر سازمان هنگامى به دست مى آيد كه تمام ارزياب كنندگان از عوامل و درجات آن، تفسير يكسانى داشته باشند.برگه پيوست 162-163-164-165جدول شماره (3 - 8) فرم ارزشيابى مديران
2. روش وقايع حساس (23)
روش وقايع حساس و مهم، يك تكنيك ارزيابى عملكرد است كه مستلزم ثبت وقايع و فعاليت هاى مهم - چه مثبت و چه منفى - است كه تأثير مهمى روى عملكرد سازمان دارد. (24) معمولاً يك واقعه، وقتى حساس تلقى مى شود كه انجام و يا خوددارى از انجام آن براى سازمان، نتايج ثمربخش يا زيان بخش به بار آورد؛ به عبارت ديگر وقايع حساس، رويدادهاى خارج از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار مى آيد. (25) با ثبت وقايع حساس در طول دوره ارزيابى، اطلاعات مناسبى براى ارزيابى در اختيار ارزياب قرار مى گيرد. با اين روش، ارزيابى از كل دوره عملكرد موردنظر مى باشد و فقط به عملكرد يك هفته يا يك ماه توجه نمى گردد، اما اگر سرپرست، كاركنان زيادى را تحت اداره خود داشته باشد، زمان طولانى بايد براى ثبت آنها درنظر گرفت. نمونه اى از برگه مربوط به ثبت وقايع حساس در نمودار شماره (4- 8) آمده است. (26) 166نمودار شماره (8-4) نمونه اى از برگه ارزيابى بر اساس روش وقايع حساس .
3. روش تشريحى (27)
روش تشريحى، يك تكنيك ارزيابى عملكرد است كه به وسيله آن، ارزياب شرح خلاصه اى از نحوه عملكرد و رفتار كارمند را مى نويسد. در اين روش، برگه خاصى مورد استفاده نمى باشد، بلكه ارزياب كننده بر اساس تشخيص خود، به صورت انشايى، نحوه عملكرد كارمند را يادداشت مى كند. البته اين روش بيشتر بر رفتار و ويژگى هاى فرد تمركز دارد. ارزيابى به اين طريق تاحد زيادى به توانايى ارزيابان به ويژه از نظر انشايى بستگى دارد. بعضى سرپرستان هستند كه توانايى لازم را براى اين كار دارند.4. روش استاندارد كار
استاندارد كار، يك روش ارزيابى عملكرد است كه از طريق آن، عملكرد هر فرد با استاندارد از پيش تعيين شده يا سطح ستاده مورد انتظار مقايسه مى شود. استانداردها عملكرد معمولى براى يك فرد متوسط است كه با سرعت عادى كار مى كند. استانداردهاى كار ممكن است براى انواع مشاغل مورد استفاده قرار گيرد، اما بيشتر براى مشاغل توليدى محصولات به كار گرفته مى شود. يك مزيت استفاده از اين روش آن است كه معيار ارزيابى، عينى و معين است. براى اين كه كاركنان از سطح استانداردها رضايت داشته باشند بايد از اين كه چگونه استانداردها برقرار شده اند آگاهى كامل داشته باشند. اين، بيان مى دارد كه سطح استانداردها و تغيير آنها بايد براى كاركنان منطقى و عقلايى باشد.5. روش درجه بندى
يكى از ساده ترين روش هاى ارزيابى عملكرد، روش درجه بندى است. سرپرست تمام كاركنان تحت نظر خود را بر اساس عملكرد كلى آنها، از عالى تا ضعيف، درجه بندى مى كند. در به كارگيرى اين روش، ارزياب به سادگى تمام، كاركنان را براساس عملكردشان در تعداد معينى درجه جا مى دهد؛ در واقع موقعيت نسبى هر يك را نسبت به بقيه كاركنان تعيين مى نمايد، براى مثال بهترين كاركنان در يك واحد سازمانى در بالاترين درجه و ضعيف ترين كاركنان در پايين ترين درجه قرار مى گيرند. هر درجه، موقعيت يك شخص را نسبت به بقيه نشان مى دهد. كاركنانى كه تحت سرپرستى چند نفر مى باشند ممكن است هر يك از سرپرستان آنان را درجه بندى كنند و نهايتاً از درجه هاى ارائه شده، معدل گيرى صورت گيرد.بعضى ها براى درجه بندى كاركنان فقط عملكرد كلى فرد را در نظر مى گيرند، اما بعضى ديگر از عواملى مانند كميت، كيفيت، اطلاعات شغلى، ميزان همكارى و عواملى نظير آن كه به شغل بستگى دارد، استفاده مى كنند. هر كدام از اين عوامل از ضعيف تا عالى درجه بندى مى گردد و درنهايت درجه هاى عوامل با هم جمع مى شود.روشِ درجه بندى، هم ساده مى باشد و هم به آموزش خاصى نياز ندارد، اما چند عيب براى آن برشمرده اند: يكى اين كه اگر تعداد كاركنان زياد باشد به كارگيرى آن بسيار پيچيده و زمان بر مى باشد؛ مسأله ديگر اين كه شناسايى دو حد نهايى - ضعيف و عالى - آسان است، اما شناسايى كاركنان بين اين دو حد كمى مشكل است. در اين جا بيشتر قضاوت شخصى و اظهار نظر ذهنى سرپرست ملاك ارزيابى قرار مى گيرد، به اين علت احتمال بروز قضاوت ناصحيح افزايش مى يابد.6. روش توزيع اجبارى
محققان به طور تجربى به اين نتيجه رسيده اند كه اختلاف در كميت هاى بسيارىْ متغيرها مانند قد انسان ها، هوش و عملكرد، داراى نظم تعجب آورى است. در واقع چنانچه كميت متغير خاصى، بارها اندازه گيرى شود، پراكندگى اندازه ها تابع يك توزيع پيوسته به نام نرمال مى شود.روش توزيع اجبارى، روشى است كه از طريق آن، ارزياب مجبور است تمام كاركنان را در درجاتى از ضعيف تا عالى مانند يك توزيع نرمال قرار دهد. براى هر درجه، درصد معينى از كاركنان درنظر گرفته مى شود، براى مثال ده درصد كاركنان به عنوان عملكرد عالى، بيست درصد بعدى داراى عملكرد خوب، چهل درصد بعدى متوسط، بيست درصد بعدى زير متوسط و باقى مانده به عنوان پايين ترين عملكرد همچنانكه در توزيع نرمال اعمال مى شود - درنظر گرفته و ارزيابى مى شوند؛ (28) در نتيجه بيشتر افراد درحد معمول و متوسط ارزيابى مى گردند و عملكرد درصد كمى از افراد، عالى و فوق العاده يا در حد خيلى ضعيف در نظر گرفته مى شود. به نمودار شماره (5- 8) توجه بفرماييد. همچنان كه ملاحظه مى گردد 68 درصد كاركنان به طور متوسط ارزيابى مى گردند. چنانچه يك واحد سازمانى داراى پنجاه نفر باشد 24 نفر آنها متوسط، يك نفر عالى، هفت نفر خوب، هفت نفر زير متوسط و يك نفر ضعيف ارزيابى مى گردد. البته درصدهاى فوق قابل تغيير است و سازمان مى تواند با توجه به عملكرد نيروى انسانى خود و خطمشى ها، درصدها را تغيير دهد، براى مثال درصد بيشترى را براى دو نهايى عالى و ضعيف درنظر بگيرد. (29) به هرحال ارزياب كننده مجبور است با توزيع ارائه شده توسط سازمان به ارزيابى بپردازد؛ در نتيجه آزادى عمل تا حدى محدود مى گردد.169نمودار شماره (5- 8) نمونه اى از توزيع نرمال
7. روش مديريت بر مبناى هدف (30)
نظريه مديريت بر مبناى اهداف به مشاركت كاركنان در تعيين اهداف و حل مسائل تأكيددارد، همچنين يك روش ارزيابى عملكرد مى باشد. در برخى از روش ها كه تاكنون بحث شد ويژگى هاى شخصى كاركنان اغلب به عنوان معيارى براى ارزيابى عملكرد در نظر گرفته شده است، علاوه بر آن، نقش ارزياب كننده مانند يك قاضى مى باشد، اما مديريت بر مبناى هدف يك سيستم عمل گراست. (31) به وسيله آن، فرآيند ارزيابى از نگرش هاى شخصى كاركنان به عملكرد شغلى آنها تغيير مى كند. نقش سرپرست از نقش داورى به نقش مشاوره و تسهيل كننده تغيير مى كند و كاركنان هم در ارزيابى، مشاركت فعالى را خواهند داشت. (32) در به كارگيرى اين روش افراد به اتفاق سرپرست (33) به موارد زير مى پردازند:الف) تعيين اهداف؛ب) تنظيم طرح هاى عملى؛پ) بررسى و اصلاح رفتار و عملكرد؛ت) ارزيابى عملكرد واقعى براساس اهداف اوليه.موفقيت اين روش تا حد زيادى به توانايى كاركنان و مديران در تعيين اهداف قابل اندازه گيرى و قابل دستيابى و تنظيم طرح هاى عملياتى وابسته است. در پايان دوره، كاركنان به اتفاق سرپرست، به بررسى و ارزيابى اهدافى كه نائل شده اند مى پردازند، همچنين با مقايسه آنها با اهداف اوليه، اقدامات لازم را براى حل مسائل و انحرافات از برنامه انجام مى دهند.سرپرست با نظام مديريت بر مبناى هدف، كانال ارتباطى نزديك و باز با كاركنان را حفظ مى كند و به كمك كاركنان به برقرارى اهداف و برنامه ها براى دوره بعد مى پردازد و فرآيند تكرار مى گردد. در نتيجه، ارزيابى عملكرد در خود سيستم وجود دارد و آن براى كاركنان يك سيستم خود - ارزيابى ايجاد مى كند، زيرا هر كس مى خواهد عملكرد خود را براساس اهدافى كه خود در تعيين آن نقش و مشاركت داشته است ارزيابى كند؛ در نتيجه اجراى كار بهتر صورت مى گيرد و كاركنان حداكثر توانايى خود را به كار مى بندند.سيستم ارزيابى به وسيله مديريت بر مبناى هدف در سازمان هايى كه مديران بيشتر از سبك استبدادى استفاده مى كنند، غيرقابل اجراست، زيرا با فرهنگ سازمانى آنها تطابق ندارد.مسائل موجود در ارزيابى عملكرد
برخى مسائل وجود دارد كه معمولاً در هنگام ارزيابى عملكرد پيش مى آيد. بعضى از اين مسائل، در ذات روش ها نيستند، بلكه بيشتر در نتيجه به كارگيرى غلط روش ها پيش مى آيد. آشنايى با آنها به ارزيابان كمك مى كند در هنگام ارزيابى دقت لازم را داشته باشند تا از بروز آنها جلوگيرى شود؛ اين مسائل عبارت است از:1. عينى نبودن معيارها
يكى از مسائل موجود در هنگام ارزيابى، عدم به كارگيرى معيارهاى عينى براى ارزيابى است، براى مثال در استفاده از عوامل براى رتبه بندى عمدتاً از عواملى مانند نگرش، روحيه و شخصيت استفاده مى شود كه اندازه گيرى صحيح آنها مشكل است؛ علاوه بر آن، اين عوامل ممكن است در بعضى مشاغل كمتر با عملكرد فرد به كار گرفته شود. بنابراين درجاتى از ذهنى بودن احتمالاً در هنگام ارزيابى پيش مى آيد، در نتيجه بايد سعى شود كه به عينى بودن عوامل بيشتر توجه شود.2. مسأله تعميم يك عامل به كل
مسأله يا اشتباه تعميم يك عامل به كل، هنگامى اتفاق مى افتد كه ارزياب كننده يك عامل را در فرد مشاهده كند و با توجه به آن عامل به ارزيابى كلى بپردازد، چنانچه اين اشتباه رخ دهد در بسيارى موارد، ارزيابى دقيق صورت نمى گيرد، چون نمى توان با يك عامل منصفانه ارزيابى كرد.براى مثال، يك ارزياب كننده ممكن است براى تميزى و نظافت اهميت زيادى قائل شود، حال اگر در فردى اين ويژگى را ديد عملكرد او را خوب ارزيابى مى كند حتى اگر در عوامل ديگر ضعيف باشد و اگر اين خصيصه را در او مشاهده نكرد با وجود مناسب بودن عوامل ديگر او را ضعيف مى سنجد.3. ارفاق يا آسان گيرى (34)
ارزيابى خوب از فرد نالايق را ارفاق يا آسانگيرى مى نامند. برخى ارزياب كنندگان ممكن است از اين ويژگى برخوردار باشند.4. تمايل به ارزيابى درحد متوسط (35)
تمايل به حد مركزى، يك اشتباه عمومى است و هنگامى اتفاق مى افتد كه كاركنان به طور ناصحيح به حد متوسط ارزيابى نزديك شوند. اين اشتباه به دلايلى مانند آشنا نبودن به طرز انجام كار كاركنان و پرهيز از جريحه دار ساختن عواطف افراد پيش مى آيد.5. تعصب به رفتار جديد
معمولاً رفتار افراد و بهره ورى چند روز يا چند هفته قبل از ارزيابى بهبود مى يابد. طبيعى است رفتارهاى جديد و حاصل كار بهتر از گذشته است، بنابراين در ارزيابى عملكرد نبايد قسمتى از كل دوره ارزيابى مورد توجه باشد، بلكه ارزيابى، يك دوره معينى از كار را دربر مى گيرد و عملكرد شاغل بايد در كل دوره مورد بررسى قرار گيرد.6. تعصب شخصى
افرادى كه به ارزيابى عملكرد مى پردازند ممكن است به برخى ويژگى هاى شخصى كاركنان مانند نژاد، منطقه، جنس، عقيده و گرايش هاى مذهبى، تعصب داشته باشند. هر فردى كه ويژگى موردنظر ارزياب را دارا باشد، خوب ارزيابى مى شود.گفتگو در مورد نتايج ارزيابى با كاركنان
در پايان دوره ارزيابى سرپرست با كاركنان بايد به گفتگوى رسمى بپردازد. اين گفتگو يا مصاحبه اگر درباره بهبود و بازسازى كاركنان در جهت اهداف سازمان باشد، ضرورى است. در واقع اين گفتگو بيشتر به منظور آموزش و بهسازى كاركنان صورت مى گيرد و به نقش حمايتى مدير تأكيد دارد.كليد موفقيت در مصاحبه ارزيابى، اين است كه هر دو - مدير و شاغل - در جلسه اى به بررسى مسائل بپردازند، نه اين كه به دنبال مقصر باشند و عيب جويى كنند. اين مصاحبه بايد بلافاصله پس از دوره ارزيابى طرح ريزى گردد. زمان صرف شده براى يك مصاحبه ارزيابى به طور درخور توجهى با سياست سازمان و موقعيت يك فرد ارتباط دارد و هدايت يك مصاحبه مستلزم كاردانى و بردبارى سرپرست مى باشد. در به كارگيرى انتقاد بايد دقت كافى به عمل آيد. انتقاد مداوم، به نااميدى منجر مى گردد و اثر نامطلوبى در پرورش نيروى انسانى دارد. البته اين بدان معنا نيست كه رفتار ناشايسته كاركنان ناديده انگاشته شود، بلكه بايد با توجه به شرايط، اقدامات اصلاحى مناسب را انجام داد. مهم آن است كه به شخصيت افراد نبايد لطمه وارد آيد و فرآيند ارزيابى بايد تجربه اى مثبت براى كاركنان باشد، در اين صورت است كه عملكرد آينده مى تواند تغيير كند.خلاصه فصل
شناسايى و آگاهى يافتن از نحوه عملكرد كاركنان قسمت مهمى از فعاليت هاى مديران سازمان است. از طريق اين مهم اطلاعاتى تأمين مى گردد كه بر بسيارى تصميمات مديريت تأثير مى گذارد. ارزيابى عملكرد ضمن اين كه مزاياى زياد براى سازمان دارد براى كاركنان و رشد و توسعه آنها هم مفيد واقع مى گردد. ارزيابى عملكرد فرآيندى است كه با آن به طور نظام دار به تشريح توانايى ها و ضعف هاى كاركنان در فواصل معين پرداخته مى شود. اهداف متعددى را مى توان با ايجاد و توسعه اين نظام در سازمان دنبال كرد كه عبارتند از: رشد و توسعه كاركنان، پرداخت حقوق متناسب با عملكرد، استفاده از اطلاعات آن در برنامه ريزى نيروى انسانى، شناسايى استعداد نهانى افراد. فرآيند ارزيابى عملكرد شامل اين مراحل مى باشد: شناسايى اهداف ويژه ارزيابى، برقرارى استانداردهاى عملكرد، گفتگو در مورد استانداردها و انتظارات با كاركنان، اندازه گيرى و ارزيابى عملكرد، مطرح كردن نتايج ارزيابى با كاركنان و انجام اقدامات اصلاحى. چنانچه يكى از هدف هاى مهم مديريت سازمان، رشد و تعالى افراد باشد، مرحله پنجم از اهميت زيادى برخوردار است.معمولاً سرپرستان بلافصل، همكاران، كميته هاى ارزيابى، زيردستان و همچنين خود كاركنان در صورت مشاركت فعال آنها در امور، ارزيابى در سازمان ها را انجام مى دهند. براى ارزيابى روش هاى مختلفى وجود دارد كه بايد با توجه به نوع شغل از آنها استفاده شود. اين روش ها عبارتند از: روش معيارهاى رتبه بندى، روش وقايع حساس، روش تشريحى، روش استاندارد كار، روش درجه بندى، روش توزيع اجبارى، روش مديريت بر مبناى هدف.در هنگام ارزيابى احتمالاً مسائلى پيش مى آيد، ارزياب كنندگان بايد ضمن آگاهى از آنها سعى كنند از بروز آنها جلوگيرى نمايند كه عبارتند از: عينى نبودن معيارهاى ارزيابى، مسأله تعميم يك عامل به كل، ارفاق يا آسانگيرى، تمايل به ارزيابى در حد متوسط، تعصب به رفتارهاى جديد، تعصب شخصى.1. نهج البلاغه صبحى صالح، عهدنامه مالك اشتر، ص 434.2. وسائل الشيعه، ج 1، ص 34.3. Wayne F. Cascio, "Managing Human Resources", Mc Graw ِ Hill, Second Edition, 1989, p. 3094. R.M. Noe & R.W. Mondy, "Personnel / The management of Human Resources", Third Edition, united state, 1987, p. 3675. M.R. Carrel & F.E. Kuzmits, "Personnel Human Resource management, Second Edition, 1989, p. 1776. M.S. Saiyadain, "Human Resources Management", Mc Grawِ Hill, New Delhi, 1988, p. 1907. R.D. Middlemist & M.A. Hitt & C.R. Greer, "Personnel Management," prenticeِ Hall, 1988, p. 3068. R.M. Noe & R.W. Mondy, op.Cit, p. 3099. Wayne F.Cascio, op.cit, p. 31710. D.A. De Cenzo & S.P. Robbins, "Personnel / Human Resources Management," Prenticeِ Hall, third Edition, 1989, p. 36211. R.D. Middlemist & M.A. Hitt & C.R. Greer, op.cit, p. 30712. Garry Dessler, "Personnel Management", Prenticeِ Hall fourth Edition, 1988, p. 51113. Wayne F. Cascio, op.cit, p. 31814. Marc G. Singer, "Human Resource Management," Pwsِ Kent Publishing Company, 1990, p. 22015. R.M. Noe & R.W. Mondy, op.cit, p. 37416. Allan Kraut, "Prediction of Managerial success by peer & Training Staff Ratings, "Journal of Applied Psychology, Vol. 60 feb. 197617. Garry Dessler, op.cit, p. 51118. Walter Borman, "Exploring upper limits of Reliability and validity in Job performance Ratings." Journal fo Applied psychology, Vol 63, Apr. 1978, pp. 135ِ14419. Wayne of Cascio, op.cit, p. 31920. Self - Appraisal21. R.M. Noe & R.W. Mondy, op.cit, p. 37422. Ibid, p. 37623. Critical Accidents24. Marc G. Singer, op.cit, p. 21425. R.M. Noe & R.W. Mondy, op.cit. 379
26. محمود حاجى شريف، ارزيابى در مديريت نيروى انسانى، ص 60 (آموزش مجتمع صنعتى سيمان آبيك، چاپ اول، 1371).27. Essag28. R.M. Noe and R.W. Mondy, op.cit. 38829. Marc G. Singer, op.cit, p. 21230. Management bg objectives31. M.S. Saiyadain, op.cit, p. 20032. R.M. Noe and R.W. Mondy, op.cit. p. 38833. Marc G. Singer, op.cit, p. 21634. Leniencg35. Central Tendency
