لطفا منتظر باشید ...
فصل هفتم آموزش نيروى انسانى و پرورش مديريت
پس از مطالعه اين فصل بايد بتوانيد به سؤالات زير جواب دهيد:1. اهميت و اهداف آموزش را توضيح دهيد.2. عوامل مؤثر بر فعاليت هاى آموزش را توضيح دهيد.3. فرآيند آموزش را توضيح دهيد.4. نيازهاى آموزشى چگونه تعيين مى گردد؟5. روش هاى آموزش نيروى انسانى را توضيح دهيد.6. پرورش مديريت چيست و روش هاى آن را توضيح دهيد.7. برنامه هاى آموزش، چگونه ارزشيابى مى شود؟تغييرات و پيشرفت هاى روز افزون در علوم و فنون، شيوه هاى توليد محصولات و خدمات و عوامل اجتماعى و فرهنگى، به تغيير و پيچيده تر شدن مشاغل منجر گشته است. تغييرات به حدى است كه احتمال اين كه يك شخص، شغلى را بياموزد و در طول زندگى شغلى اش (1) يا درطول چهل سال، بدون تغيير با همان شغل پيش رود، نزديك به صفر يا حتى غيرممكن است. (2) دانشمندان با توجه به تغييرات شديد تكنولوژى و عوامل مربوط به شغل، تنها راه مقابله با اين تحولات عظيم را پرورش و آماده سازى انسان ها براى درك و پذيرش تغييراتى كه در پيش است مى دانند. با توجه به آن، آموزش نيروى انسانى و پرورش مديريت از مهم ترين فعاليت هاى سازمان به شمار مى آيد.اهميت آموزش به حدى است كه برخى از صاحب نظران در مورد آن مى گويند «آموزش در حقيقت، خود مديريت است» بدين معنا كه بدون آموزش نيروى انسانى، پايه هاى مديريت هم متزلزل مى شود. (3) درواقع آموزش بايد به طور مستمر با مجموع وظايف و فرآيندهاى مديريت مورد توجه قرار گيرد تا وظايف و فعاليت هاى مديريت مؤثر واقع گردد.هدايت نيروى انسانى بدون آموزش به طور صحيح صورت نمى گيرد. در مكتب الهى اسلام، هدايت و آموزش نيروى انسانى اهميت ويژه اى دارد، زيرا در وجودِ انسان استعدادهايى پنهان وجود دارد كه بدون هدايت مديرى آگاه و اسوه نمى تواند از آنها استفاده كند. انسان منبع بسيارى از ذخائر گرانبهاست، چنان كه امام صادق(ع) مى فرمايد: «الناسُ معادِنُ كَمَعادِنِ الذَّهَبِ و الفِضَّة؛ (4) انسان ها معادنى همانند طلا و نقره هستند».مكتب الهى اسلام، معتقد است كه سرمايه هاى نهفته در وجود انسان به اكتشاف و استخراج نياز دارد. معدن استعدادها و قابليت ها، انديشه و اخلاق وجود انسان، معدن شناس مى خواهد. اين كه در مقاطع مختلف تاريخ بشرى، پيامبرى براى هدايت بشر از جانب خداوند مبعوث شده است به اين جهت است كه نيروهاى ذخيره شده در وجود انسان را كشف و استخراج كند و در مجراى صحيح به كار اندازد. (5) درنتيجه هم به دليل تغييرات شديد در عوامل توليد و هم نيازمندى انسان ها به هدايت، آموزش و پرورش نيروى انسانى، يك امر حياتى و اجتناب ناپذير براى سازمان ها مى باشد.اهداف آموزش
آموزش، عبارت است از فراگيرى نظام دار مهارت ها، دانش و نگرش كه داراى قابليت كاربردى خاص در يك محيط شغلى باشد. (6) درواقع آموزش به معناى تغيير آنچه كاركنان مى دانند و نحوه عملكرد و نگرش آنها نسبت به كار خود و تعاملاتشان با همكاران و سرپرستان است، (7) به طورى كه از طريق آن سطح شايستگى كاركنان و عملكرد سازمان بهبود يابد.هدف اساسى انجام آموزش، هدايت و پرورش و رشد نيروى انسانى براى دستيابى به اهداف فردى و گروهى مى باشد. براى تحقق اهداف كلى مذكور، اهداف جزئى ترى به شرح زير در سازمان ها دنبال مى گردد:1. بهبود عملكرد فردى
كاركنانى كه به وظايف و فعاليت هاى مربوط به شغل خود، آگاهى لازم ندارند طبيعى است با كسب دانش و مهارت لازم از طريق آموزش مى توانند عملكرد بهترى داشته باشند و با كارآيى بيشتر به كار خود بپردازند و مسائل مربوط به كار را تجزيه و تحليل و حل و فصل نمايند؛ بنابراين عملكرد ضعيف نشان دهنده آن است كه شاغل از شرايط لازم براى عملكرد مطلوب برخوردار نيست و بايد از طريق برنامه هاى آموزشى اين نياز برطرف گردد.2. جلوگيرى از منسوخ شدن مهارت ها
تكنولوژى توليد در حال تغيير است، تغيير تكنولوژى به معناى تغيير مشاغل است. (8) باتوجه به آن، يكى از اهداف مهم آموزش، جلوگيرى از منسوخ شدن مهارت ها از طريق به روز نگه داشتن مهارت ها و دانش افراد مى باشد، (9) زيرا مشاغلى كه كاركنان انجام مى دهند و شيوه هاى دستيابى به اهداف سازمانى تغيير مى كند. به منظور انطباق با تغييرات ضرورى و اجتناب ناپذير، آموزش نيروى انسانى، امرى حياتى براى سازمان ها به شمار مى رود.3. آماده شدن براى پست هاى سطوح بالاتر
امروزه سازمان ها در كمك و يارى رساندن به كاركنان براى بهبود مهارت و توانايى و نگرش و تمايلاتشان مسؤول هستند. (10) اين در حالى است كه خود سازمان هم از اين مهم، بهره مند مى گردد. درواقع از طريق آموزش، افراد را آماده مى سازند تا در آينده بتوانند مسؤوليت پست هاى خالى سازمان را به عهده بگيرند. اين مهم منجر به بهبود سطح انگيزه و رضايت كاركنان مى گردد، زيرا پويايى يك حقيقت زندگى است. همچنين سازمان با كمبود نيروى انسانى مجرب و شايسته براى پست هاى بالاى سازمانى روبه رو نخواهد شد و از هزينه هاى كارمنديابى و انتخاب هم تا حدى كاسته مى شود.4. راهنمايى و آشناسازى كاركنان جديد
كوشش هاى اوليه آموزش براى كاركنان جديد، آشناسازى كلى آنها مى باشد. آشناسازى، شامل راهنمايى كاركنان جديد در مورد سازمان و شغل و گروه كارى است و احتمالاً شرايط وملزومات ترفيع توضيح داده و همچنين قوانين و تخلف از آنها بيان مى شود. البته توضيح اينهابااستفاده از كتابچه هاى مربوط است. به طوركلى سه هدف در آشناسازى كاركنان دنبال مى شود: (11) - سهولت سازگارى كاركنان با سازمان؛- تأمين اطلاعات در مورد وظايف و نحوه عملكرد؛- ايجاد احساس مطلوب نسبت به سازمان و كاركنان و شغل.در فرآيند آشناسازى، مرحله اول، مدير نيروى انسانى اطلاعات كلى را در مورد سازمان ارائه مى دهد و در مرحله بعد، سرپرست بلافصل كاركنان در قبال برنامه آموزشى مسؤول است. سرپرست براى هركدام از كاركنان در مورد وظايف، شرايط كارى، قوانين و مقررات، مسائل ايمنى و امثال آن، توضيحات لازم را ارائه مى دهد و سپس سرپرست و مدير نيروى انسانى با همكارى هم به ارزيابى نسبى از عملكرد كاركنان مى پردازند و به اصلاح اشتباهات مى پردازند.با توجه به اهداف مذكور، هزينه هاى آموزش بايد به عنوان سرمايه گذارى در نيروى انسانى درنظر گرفته شود. بنابراين لازم است مديريت براى اين كه از نيروى شايسته براى پست هاى خالى و جديد برخوردار باشد، پيوسته برنامه هاى آموزشى لازم را به اجرا درآورد.عوامل مؤثر بر فعاليت هاى آموزشى
برخى از عوامل محيطى هستند كه روى برنامه هاى آموزشى سازمان تأثير مى گذارد. مهم ترين عوامل مؤثر، عبارتند از:1. حمايت مديريت كل
برنامه هاى آموزشى نيروى انسانى بايد مورد حمايت كامل مديريت كل قرار گيرد. حمايت بايد واقعى باشد و حمايت واقعى، وقتى نمود پيدا مى كند كه به منظور انجام برنامه هاى آموزشى مؤثر، افراد متخصص و متعهد و منابع مالى مورد نياز براى آن در نظر گرفته شود. علاوه بر آن براى نشان دادن اهميت آن بايد تمام مديران عالى سازمان در برنامه هاى آموزشى مربوط مشاركت داشته باشند. هرچه اين حمايت و مشاركت گسترده تر باشد، برنامه هاى آموزشى بهتر انجام مى گيرد و اثربخش تر خواهد بود.2. پيشرفت تكنولوژى
امروزه اغلب سازمان ها با تغييرات بسيارى در محصولات، سيستم ها، روش ها، فرآيند توليد و به طور كلى تغييرات شديد تكنولوژى مواجه هستند. مطابق با اين تغييرات، كاركنان نيز بايد مهارت هايشان را به منظور وفق با آن، تغيير دهند. تغيير مهارت نياز به آموزش دارد. علاوه بر آن سازمان ها خود به دنبال تغيير هستند، يعنى نه تنها تغييرات را قبول مى كنند، بلكه خود در جستجوى آن مى باشند تا بتوانند در محيط متلاطم تكنولوژى بقا داشته باشند. هرچه سازمان ها با تغييرات تكنولوژى بيشتر روبه رو باشند به برنامه هاى آموزشى گسترده تر و عميق تر نياز مى باشد.3. پيچيدگى سازمانى
پيچيدگى، يكى از ابعاد مهم ساختار سازمان است و شامل ميزان گستردگى و تفكيك در واحدهاى سازمان و سطوح مديريت و موقعيت جغرافيايى مى باشد. (12) اگر سازمانى داراى واحدهاى زياد و مختلف تفكيك افقى(13) و داراى سطوح مديريتى متعدد تفكيك عمودى (14) و همچنين موقعيت هاى جغرافيايى مختلف تفكيك مكانى (15) براى فعاليت باشد، گويند سازمانى پيچيده و گسترده مى باشد؛ درواقع نشان دهنده آن است كه سازمان داراى فعاليت ها و مشاغل زيادى است و ماهيت آنها با يكديگر متفاوت مى باشد و همچنين تحصيلات و آموزش هاى مختلفى را مى طلبد. افراد سازمان اگر بخواهند به طور موفق وظايفشان را انجام دهند بايد با همكاران، مرؤوسان و سرپرستان مختلف كنش و واكنش و ارتباطات مناسب داشته باشند. طبيعى است اين مهم آموزش هاى خاص خود را مى طلبد.
4. به كارگيرى اصول يادگيرى
از آن جايى كه آموزش، يك نوع يادگيرى است آموزش دهنده مى تواند از اصولى كه به منزله اصول يادگيرى نام برده مى شود در طراحى و اجراى برنامه هاى آموزشى استفاده كند. عدم توجه به اصول يادگيرى و يا عدم كاربرد صحيح آنها منجر به شكست برنامه ها و يا عدم دستيابى به نتايج مطلوب مى گردد؛ بنابراين لازم است كه آموزش دهندگان و فراگيران در مورد آنها آشنايى كافى داشته باشند. (16) اصول يادگيرى به شرح زير مى باشد:الف» يادگيرى وانگيزهاين اصل بيان مى دارد كه يادگيرى بهبود مى يابد، هنگامى كه كارآموز انگيزه لازم را داشته باشد. يك شخص بايد بخواهد تا ياد بگيرد. هنگامى كه تمايل وجود داشته باشد سطح بالايى از كوشش را به كار مى گيرد. (17) گاهى اوقات نياز به آموزش براى كاركنان مشخص نيست و ممكن است آموزش را اتلاف وقت بدانند و يا اين كه فكر كنند ارتباطى به شغل ندارد؛ در اين صورت انگيزه لازم را نخواهند داشت. يك راه مؤثر براى ايجاد انگيزه در كاركنان اين است كه براى آنها روشن شود كه از طريق آموزش مى توانند به اهداف شخصى دست يابند. اين اهداف ممكن است بهبود در سطح عملكرد و افزايش فرصت هاى ترفيع باشد؛ بنابراين بايد روى مزاياى آموزش تأكيد شود. (18) ب» مشاركت و يادگيرى
اين اصل بيان مى دارد كه اگر مشاركت فعال از طرف كارآموزان در برنامه هاى آموزشى باشد يادگيرى بهتر صورت مى گيرد. مشاركت در فرآيند يادگيرى از طريق بحث و تبادل نظر، كارآموز را قادر مى سازد تمام مفاد آموزش را به طور كامل فراگيرد و همچنين كمك مى كند در ذهن تثبيت شود.پ» بازخور و يادگيرى
يادگيرى، احتياج به بازخور دارد. كارآموزان مى خواهند بدانند كه پيشرفت آنها چگونه است و ابهامات آنها چگونه برطرف مى شود. بازخور از طرف آموزش دهنده، كارآموز را كمك مى كند تا ضمن برطرف شدن ابهامات به سرعت يادگيرى خود بيفزايد. در انجام آن نبايد تأخير وجود داشته باشد و بلافاصله پس از هر مرحله از يادگيرى بايد صورت گيرد. وجود ارتباطات نزديك و صميمى بين آموزش دهنده و كارآموز، منجر به آن مى گردد كه امر بازخور بهتر صورت گيرد. (19) همچنين بازخور منجر به ايجاد انگيزه هم مى گردد، زيرا هنگامى كه افراد از نحوه عملكردشان اطلاع حاصل كنند آموزش براى آنها لذت بيشترى خواهد داشت و با انگيزه بيشترى به آن مى پردازند.ت» تقويت و يادگيرى
تقويت، احتمال تكرار يك رفتار آموخته شده را افزايش مى دهد. تكرار صرف، بدون تقويت، يك روش غيرمؤثر براى يادگيرى است. (20) اصل تقويت بيان مى دارد رفتارهايى كه به طور مثبت تقويت شود (مورد پاداش قرار گيرد) و تشويق شود حفظ مى گردد. هنگامى كه رفتارى مورد تنبيه قرار گيرد آن رفتار موقتاً فرونشانده مى شود، اما به طوركلى خاموش نمى گردد. تنبيه مى گويد كارآموز به طور نادرست پيش مى رود. يادگيرى از طريق تقويت مثبت يا پاداش، بهتر صورت مى گيرد.ث» تمرين و يادگيرى
هنگامى كه كارآموز آنچه را ياد گرفته، شنيده يا ديده، تمرين و تكرار كند، احتمال كمى وجود دارد كه فراموش شود و يا در استفاده از آن اشتباه كند. بنابراين تمرين و تكرار آنچه آموخته شده، قسمتى از فرآيند آموزش مى باشد. تمرين هم در يادگيرى و هم در اصلاح اشتباهات كارآموزان را كمك مى كند. به همين دليل كاركنان بايد آنچه را آموخته اند در شغل خود به كار گيرند تا حفظ گردد.ج» يادگيرى و قابليت انتقال به شغل
محتواى آموزش و يادگيرى بايد قابل انتقال به شغل باشد و براساس آن، كارآموز بايد بتواند سطح عملكرد قبلى خودش را در شغل بهبود دهد. اين وظيفه مدير است كه در تعيين نيازهاى آموزشى دقت لازم داشته باشد و براساس آن، برنامه ها تنظيم گردد تا از طريق آنها كاركنان بتوانند به بهبود عملكردشان بپردازند. در اين صورت افراد انگيزه لازم را براى آموزش خواهند داشت.
فرآيند آموزش
آموزش شامل تغيير مهارت، دانش و نگرش كاركنان به منظور بهبود عملكرد در شغل فعلى مى باشد. براى اين كه برنامه هاى آموزشى مطابق با محتواى مشاغل و نيازهاى آموزشى باشد و همچنين از منابع تخصيص يافته، حداكثر استفاده به عمل آيد، بايد تدوين برنامه ها از يك فرآيند منطقى تبعيت كند. اين فرآيند در شكل شماره (7-1) نشان داده شده است.همچنان كه مشاهده مى گردد اولين مرحله و در عين حال مهم ترين مرحله از فرآيند آموزش، تعيين نيازهاى آموزشى مى باشد. بعد از تعيين نيازها اهداف خاص آموزش تعيين مى گردد. با تعيين اهداف، روش هاى مناسب آموزشى انتخاب مى شود و بعد از اجرا نتايج آموزش با اهداف معين، مقايسه مى گردد و همچنين تغييرات لازم در برنامه هاى آينده آموزشى لحاظ مى گردد. در اين قسمت به شرح هركدام از مراحل پرداخته مى شود:1. تعيين نيازهاى آموزشى
اولين گام در فرآيند آموزش، تعيين نيازهاى آموزشى است. نياز آموزشى، عبارت است از تغييرات مطلوبى كه در افراد سازمان از نظر دانش، مهارت، نگرش و رفتار بايد به وجود آيد تابتوانند وظايف و مسؤوليت هاى مربوط به شغل خود را در حد مطلوب انجام دهند و همچنين زمينه هاى رشد و تعالى آنها را در ابعاد مختلف به وجود آورد.(21)
تعيين نيازهاى آموزشى از طريق تجزيه و تحليل سازمانى، تجزيه و تحليل وظيفه و تجزيه و تحليل عملكرد فردى صورت مى گيرد. (22) الف» تجزيه و تحليل سازمانى
تجزيه و تحليل سازمانى، شامل بررسى ساختار سازمانى، فرهنگ سازمانى، فرآيند تصميم گيرى، اهداف آينده در سطح سازمان و در سطح واحدها مى باشد. اين تجزيه و تحليل كمك مى كند قابليت هاى مورد نياز براى دستيابى به اهداف شناسايى گردد. (23) قابليت هاى مورد نياز براى تحقق اهداف با شرايط موجود نيروى انسانى، مقايسه مى گردد. براى مقايسه از گزارش هاى عملكرد نيروى انسانى، گزارش هاى غيبت، نرخ جابه جايى ها، شكايات، كنترل كيفيت و نتايج برنامه ريزى نيروى انسانى استفاده مى گردد. طبيعى است اين تجزيه و تحليل توسط مديران عالى سازمان صورت مى گيرد.ب» تجزيه و تحليل وظيفه و شرايط احراز
تجزيه و تحليل وظيفه، فرآيندى است كه از طريق مقايسه شرايط احراز مشاغل با قابليت هاى نيروى انسانى به تعيين نيازهاى آموزشى مى پردازد. درواقع دانش، مهارت ها و توانايى هاى ضرورى انجام وظايف تعيين مى گردد و سپس با قابليت هاى موجود نيروى انسانى مقايسه مى شود. اين مهم به ويژه براى مشاغلى كه در آينده تغيير خواهند كرد بايد به طور دقيق صورت گيرد.پ» تجزيه و تحليل عملكرد فردى
تجزيه و تحليل فردى با مقايسه عملكرد واقعى كاركنان با استانداردهاى برقرار شده به تعيين نيازهاى آموزشى كمك مى كند. عملكرد و قابليت هاى واقعى نيروى انسانى با استفاده از بررسى نتايج ارزيابى عملكرد، بررسى ضعف هاى نيروى انسانى، مشاهده رفتار و عملكرد و مصاحبه با كاركنان شناسايى مى شود، سپس با استانداردها و عملكرد مطلوب مقايسه مى گردد. اين مقايسه منجر به تعيين نيازهاى آموزشى مى شود. روش ديگر براى تعيين نيازهاى آموزشى، بررسى چهار سؤال زير مى باشد: (24) 1) اهداف سازمانى كدامند؟2) چه فعاليت ها و وظايفى بايد انجام شود تا به اهداف تعيين شده برسيم؟3) چه شرايط و قابليت هايى براى شاغلين ضرورى است تا بتوانند به طور مطلوب وظايف را انجام دهند؟4) چه نقص هايى در مهارت، دانش، نگرش و رفتار شاغلين در انجام وظايف وجود دارد؟اين سؤالات ارتباط نزديك برنامه ريزى نيروى انسانى و تعيين نيازهاى آموزشى را نشان مى دهد.
2. تعيين اهداف خاص آموزش
اهداف، نتايج مطلوب نهايى هستند. در برنامه هاى آموزش بايد اهداف صريح و مختصر تنظيم گردد. (25) اين نشان دهنده آن است كه از نيازهاى آموزشىشناخت كافى وجود دارد و باوجود آن مى دانيم كه چه چيزى از آموزش دهنده و كارآموز انتظار است. همچنين بدون داشتن اهداف نمى توانيم روش هاى مناسب آموزش را تعيين كنيم. نكته مهم ديگر اين كه با مشخص كردن اهداف مى توانيم در پايان دوره آموزشى، نتايج برنامه هاى آموزشى را بسنجيم. درواقع اهداف، مبنايى براى ارزشيابى برنامه ها قرار مى گيرد، (26) براى مثال ممكن است براى مديران، بهبود ارتباطات و براى سرپرستان، آشناسازى آنها با مشاغل مختلف واحد تحت سرپرستى خود هدف باشد.
3. تعيين روش آموزش
براساس نيازهاى آموزشى و اهداف تعيين شده، بايد روشى مناسب براى آموزش انتخاب كرد. در تعيين روش آموزش بايد چند نكته مورد توجه قرار گيرد: (27) الف) در انتخاب روش آموزش بايد هدف از آموزش مدنظر باشد، براى مثال بهبود دانش و اطلاعات مربوط به شغل با استفاده از روش سخنرانى و بحث و تبادل نظر بهتر صورت مى گيرد يا بهبود مهارت از طريق روش هايى تجربى مانند روش آموزش استاد - شاگردى بهتر حاصل مى شود.ب) موقعيت شغلى كارآموزان و سطح سازمانى آنها در انتخاب روش مؤثر است، براى مثال روش چرخش شغل براى سطوح مديريت مورد استفاده قرار مى گيرد.پ) هزينه انجام دوره آموزش و زمان مورد نياز بايد مدنظر باشد. معمولاً سازمان ها روش هاى آموزشى را با توجه به هزينه هاى آنها انتخاب مى كنند، اما ملاحظات هزينه ها نبايد بر ملاحظات كيفيت اولويت داشته باشد. همچنين زمان تخصيص يافته براى آموزش در انتخاب روش تأثير دارد.روش هاى آموزش به طوركلى به گروه هاى مختلف تقسيم مى گردد. گروهى از آنها در محل انجام شغل و گروهى ديگر به دور از محل انجام شغل صورت مى گيرد. همچنين بعضى از روش ها خاص كاركنان عملياتى مى باشد و بعضى از آنها مخصوص مديران و سرپرستان است. طبيعى است كه بعضى از روش ها براى هر دو گروه مورد استفاده قرار مى گيرد. (28) در اين قسمت به تشريح روش هاى آموزش كاركنان عملياتى پرداخته مى شود و در قسمت مربوط به پرورش مديريت، روش هاى آموزش سرپرستان و مديران توضيح داده مى شود:1» روش استاد - شاگردى (29)از قديمى ترين روش هاى آموزش كاركنان عملياتى كه در حين انجام شغل صورت مى گيرد، آموزش استاد - شاگردى است. آموزش استاد - شاگردى، روشى است كه كارآموزان از طريق آن، تخصص ها و مهارت هاى لازم را حين انجام شغل در طول زمان با راهنمايى يك استادكار فرامى گيرند. از چنين روشى معمولاً در مشاغل صنعتى مانند لوله كشى، نجارى، چاپگر، تراشكارى استفاده مى كنند. معمولاً اين روش از دو تا پنج سال طول مى كشد. در ايران، اين روش بسيار معمول و متداول است. در اين روش، استفاده از اصل همكارى و مشاركت و انتقال مفاهيم بسيار زياد است. همچنين چون كارآموز به تكرار و تمرين وظايف مى پردازد، دقايق اين وظايف به خوبى در ذهنش جاى مى گيرد.2» آموزش از طريق ايجاد شرايط مشابه (30)
يكى ديگر از روش هاى آموزش كاركنان عملياتى، آموزش از طريق ايجاد شرايط مشابه است. اين روش مستلزم فراهم كردن انواع ماشين آلات و لوازم مورد استفاده در شغل مورد نظر در جايى غير از محيط واقعى كار مى باشد. كارآموزان، ضمن تداعى محيط كار واقعى به فراگيرى فنون و تجارب مختلف مربوط به شغل مى پردازند. درنتيجه چون كارآموزان واقعاً به توليد كالاها و خدمات مشغول نيستند، كاملاً به مطالب و مهارت هاى مورد آموزش توجه خواهند داشت.در اين روش، مسائل مربوط به انتقال يادگيرى به شغل، به حداقل مى رسد، زيرا در اين روش، همان وسايل و ماشين آلات واقعى مورد استفاده قرار مى گيرد. (31) البته هزينه تدارك چنين كارگاهى براى آموزش بالاست، اما چنانچه تعداد كارآموزان زياد باشد، هزينه ها به تعداد بيشترى سرشكن مى گردد.3» آموزش مفاهيم شغل مطابق برنامه
روش آموزش مفاهيم شغل طبق برنامه، بدون مداخله مستقيم مربى آموزش به ارائه و تأمين اطلاعات مربوط به شغل مى پردازد. در اين روش اطلاعات مربوط به شغل به بخش هاى كوچك تقسيم مى شود. كارآموز هر قسمت را به ترتيب مطالعه مى كند و به سؤالات مربوط جواب مى دهد، سپس كارآموز بازخور دريافت مى كند. اگر جواب سؤالات صحيح باشد، مرحله بعد براى يادگيرى ارائه مى گردد. مزيت اصلى اين روش، كاهش زمان يادگيرى است. (32) مواد و لوازم ضرورى براى اين روش مى تواند يك كتاب يا جزوه درسى و يا شكل پيشرفته آن، دستگاه هاى آموزش باشد. اين روش مى تواند با استفاده از كامپيوتر هم صورت گيرد، در اين صورت از مزيت هاى سرعت و حافظه و توانايى ايجاد تغييرات لازم در داده ها و انعطاف پذيرى بيشتر برخوردار است. آموزش مفاهيم شغل طبق برنامه هم براى كاركنان عملياتى و هم براى مديران و متخصصان مورد استفاده قرار مى گيرد.4» آموزش از طريق ارائه مراحل انجام شغل
بسيارى مشاغل از يك سلسله گام هاى منطقى تشكيل شده است. آموزش از طريق ارائه مراحل كار، يك نوع يادگيرى گام به گام است و بعضى ها آن را روش گام به گام نام برده اند. براساس اين روش، كليه گام ها يا مراحل ضرورى در شغل فهرست مى گردد و همراه با آن، نكات كليدى مربوط به هر مرحله توضيح داده مى شود. گام ها يا مراحل انجام شغل نشان دهنده وظايفى است كه بايد انجام شود، اما نكات كليدى مربوط به هر مرحله نشان دهنده چگونگى و دليل انجام هر مرحله مى باشد. (33) از طريق آموزش مراحل انجام شغل و همچنين نكات كليدى هر مرحله، كارآموز شناخت كافى از شغل پيدا مى كند. از اين روش عمدتاً براى آموزش كاركنان عملياتى استفاده مى شود.5» روش سخنرانى به صورت كلاس درس
از طريق سخنرانى، حجم زيادى از اطلاعات در زمان نسبتاً كوتاه انتقال داده مى شود. اين روش درصورتى كه اطلاعات جديدى ارائه شود بسيار مؤثر است. مسأله مهم در مورد اين روش، آن است كه اگر كارآموزان نقش غيرفعال داشته باشند اثربخشى آن كاهش پيدا مى كند، (34) بنابر اين گروه هاى آموزشى بايد به اندازه كافى كوچك باشد تا امكان بحث و تبادل نظر و مشاركت وجود داشته باشد. طبيعى است اين روش هم براى كاركنان عملياتى و هم براى مديران و متخصصان مورد استفاده مى باشد.روش هاى بعدى در مورد سطوح مديريتى مى باشد. قبل از ادامه بحث، لازم است توضيحى در مورد پرورش مديريت آورده شود.
پرورش مديريت (35)
آينده يك سازمان، بستگى زيادى به توانايى مديريت آن دارد. مديران وظايف اساسى را براى سازمان به منظور بقا و موفقيت انجام مى دهند. آنها به طور دايم به اخذ تصميمات اساسى و حياتى مى پردازند. با توجه به آن اگر مديران يك سازمان از شايستگى هاى لازم برخوردار نباشند، نه تنها رشد سازمان متوقف مى گردد، بلكه در مقابل فشارهاى رقابتى تسليم مى شود. به اين دليل لازم است مديران از طريق برنامه هاى توسعه دانش مديريت با آخرين پيشرفت ها و تغييرات و نتايج علمى مربوط، هماهنگ باشند و بتوانند نيروى انسانى را در محيط پوياى امروزى، اداره و هدايت و راهنمايى كنند.برنامه هاى پرورش مديريت، علاوه بر رشد و ارتقاى شايستگى هاى مديران فعلى سازمان، متخصصان سازمان را آماده مى سازد پست هاى خالى مديريتى را در آينده به عهده بگيرند؛ در اين صورت ترفيع از داخل سازمان منبع اصلى استعداد مديريتى سازمان مى باشد.پرورش مديريت، عبارت است از هر كوششى كه براى بهبود عملكرد مديريتى جارى و آينده از طريق بهره مند شدن از دانش مربوط و افزايش مهارت ها صورت مى گيرد. (36) وجه مشترك آموزش و پرورش آن است كه هر دو، روى بهبود سطح شايستگى تأكيد دارند و اين كه افراد مهارت هايى به دست آورند تا بتوانند مسؤوليت هاى خود را بهتر انجام دهند. اما واژه آموزش بيشتر براى دستيابى به مهارت هاى فنى و در مورد كاركنان غير مديريتى به كار برده مى شود و اصطلاح پرورش مديريت به منظور بهبود مهارت ها و شايستگى هاى مديران و همچنين آماده كردن افراد براى پذيرش مسؤوليت هاى مديريتى در آينده سازمان به كار مى رود. (37) بنابراين پرورش مديريت بيشتر يك فعاليت آينده نگر است كه از طريق تحصيلات و تجربه و پرورش دانش در طول زمان حاصل مى گردد و بر رشد شخصى تأكيد دارد.در برنامه هاى پرورش مديريت، معمولاً سرپرستان خط اول و مديران ميانى و مديران عالى شركت مى كنند. از طريق اين برنامه ها بايد مهارت هاى تحليلى و روابط انسانى ومهارت هاى فنى افراد بهبود يابد. با توجه به توضيحات فوق، روش هاى پرورش مديريت باروش هاى آموزش كاركنان عملياتى، متفاوت خواهد بود، اما فرآيند پرورش مديريت مى تواند شبيه به فرآيند آموزش باشد. در اين قسمت به برخى از روش هاى پرورش مديريت اشاره مى گردد:1» مربى گرى يا تعليمات مديرمربى گرى يا تعليمات مدير، يكى از مشهورترين روش هاى پرورش مديريت مى باشد. (38) مربى گرى، ارتباطات بين كارآموزان و سرپرستان آنهاست كه از طريق آن، سرپرستان و مديران درباره عملكرد كارآموزان راهنمايى ها و بازخور لازم را ارائه مى دهند. (39) از طريق اين روش، سرپرستان و مديران، معاونان و مرؤوسان خود را در انجام امور، تجزيه و تحليل مسائل و مشكلات، نحوه تصميم گيرى در شرايط مختلف، حل تضادها و امثال آن، راهنمايى و هدايت مى كنند، در مورد عملكرد آنها بازخور لازم را ارائه مى دهند و تجربيات خود را به آنها منتقل مى كنند تا از طريق اين فرآيند، آنها آماده شوند، مسؤوليت پست هاى مديريتى سازمان را در آينده به عهده گيرند. بنابراين يك مدير مؤثر و وظيفه شناس از طريق هدايت و راهنمايى، نصيحت و پند، پيشنهادها و انتقادات، كارآموزان را در مسير رشد و پيشرفت كمك مى كند. (40) در اين صورت افراد دايم در حال آموزش هستند.براى بهبود اثربخشى اين روش، مديران عالى سازمان بايد مربى و ناصح خوبى باشند، علاوه بر آن، انگيزه افراد براى يادگيرى به كيفيت روابط بين مديران و كارآموزان بستگى دارد. بعضى مديران راحت تر به تفويض اختيار مى پردازند، به موقع تقويت مى كنند و داراى ارتباطات صميمى با افراد هستند؛ بديهى است كه اينها مى تواند روى نتايج اثر بگذارد.براى اين كه مديران، كه با توجه به اين روش حكم مربيان را خواهند داشت در رفتار و نگرش كارآموزان آسان تر نفوذ كنند، سزاوار است در وجود خود اسوه نيكويى براى مربيان باشند. (41) درواقع اگر كارآموزان، اين اعتقاد را داشته باشند كه مدير مى تواند براى آنها اسوه نيكويى باشد به راحتى رفتارها و عملكرد او را الگو قرار مى دهند و از او پيروى مى كنند.در مكتب اسلام و منابع اسلامى، مكرر بر اسوه گزينى تأكيد شده است. خداوند كريم در سوره احزاب (آيه 21) مى فرمايد: «لقَد كان لَكُم فى رَسوُلِ اللّه اُسْوَةٌ حَسَنه؛ در وجود رسول خدا براى شما اسوه نيكويى مى باشد». همچنين در جاهاى ديگر نمونه هاى زيادى از اين گونه تذكرها داريم و ما به بررسى و مشاهده آنها فراخوانده شده ايم. (42) بنابر اين قرآن، روش اسوه گزينى را يك روش اساسى در تربيت و پرورش مى داند.2» چرخش شغل
از طريق چرخش شغل، كارآموزان مديريت از واحدى به واحد ديگر براى گسترش شناخت و آگاهى شان از تمام مراحل و فعاليت هاى سازمان و شناسايى ارتباط وظايف، حركت داده مى شوند. كارآموز - كه احتمالاً به تازگى از دانشگاه فارغ التحصيل شده است - ممكن است هرچند ماهى در يك واحد، مأموريت داشته باشد تا تجربيات خود را وسعت بخشد. از اين طريق كارآموز آماده برعهده گرفتن مسؤوليت هاى سرپرستى و مديريتى مى شود.3» ايفاى نقش
مفهوم ايفاى نقش، همان گونه كه از عنوان آن برمى آيد عبارت است از ارائه نقش يا نقش هاى مناسب در شرايط مختلف. ايفاى نقش روشى است كه از طريق آن، بعضى مسائل -واقعى يا تصورى- كه مربوط به تعاملات انسانى مى شود براى كارآموزان ارائه مى گردد و سپس كارآموزان عكس العمل مناسب را نشان مى دهند. درواقع به كارآموزان اجازه داده مى شود با تصور و تجزيه و تحليل شرايط در نقش هاى معين مانند نقش سرپرستى، ارائه طريق نمايند، براى مثال يك كارآموز ممكن است در نقش سرپرست بخواهد كارمندى كه غيبت زيادى داشته باشد تأديب كند، او اقدام مناسب را ارائه مى دهد، سپس اين اقدام، مبناى بحث و توصيه هاى گروهى قرار مى گيرد. اين بحث ها براى كارآموز و همچنين ساير افراد، جنبه هاى مختلف مسأله را روشن مى كند و در نهايت بهترين اقدام بررسى و تعيين مى گردد.مزيت اين روش آن است كه آموزش را از جنبه نظرى محض خارج مى كند و كارآموزان را عملاً با واقعيت ها و مسؤوليت هاى خويش آگاه مى سازد و براى تفهيم مباحث مربوط به روابط انسانى و رشد افراد از ايجاد يك وضعيت و برانگيختن احساسات و تمايلات درونى بهره مى گيرد.4» روش بحث و مشاوره (43)
بحث و مشاوره، عبارت است از عمل مشورت با يكديگر به طور رسمى يا گردهمايى برنامه ريزى شده چند نفر به منظور گفتگو و مذاكره در مورد يك موضوع خاص. از اين طريق، افراد با علايق مشترك براى بحث و تبادل نظر و كوشش براى حل مسائل، دور هم جمع مى گردند، براى مثال مسائل مورد بحث مى تواند هماهنگ كردن اقدامات و تعيين خطمشى ها و تعيين روش انجام كارها و تعيين نيازهاى آموزشى باشد. معمولاً در اين جلسات يك نفر نقش رهبر گروه را به عهده دارد و او بحث را به سمت موضوع و دستيابى به نتيجه نهايى، هدايت مى كند و از طرح بحث هاى خارج از موضوع جلوگيرى مى كند و همچنين به ارائه اطلاعات لازم مى پردازد. از اين طريق افراد حاضر به جنبه هاى مختلف يك مسأله و راه حل هاى آنها آگاهى مى يابند؛ درواقع در حال يادگيرى و كارآموزى از بحث ها و مشاركت هاى گروهى هستند، اگر چه خود آنها ممكن است به اين مهم توجهى نداشته باشند.5» روش مطالعه قضيه «روش موردكاوى»
مطالعه قضيه، شامل ارائه شرح مكتوب از يك مسأله سازمانى براى كارآموز مى باشد، سپس كارآموز با تجزيه و تحليل اطلاعات موجود به تشخيص مسأله مى پردازد و در نهايت، راه حل هايى براى حل مسأله ارائه مى دهد. راه حل هاى ارائه شده توسط كارآموز، مورد بحث گروهى قرار مى گيرد. (44) درواقع از اين طريق، مسائل پيچيده و واقعى كه سازمان هاى ديگر در شرايط مختلف با آنها روبه رو شده اند براى كارآموز همراه با اطلاعات موجود ارائه مى گردد و كارآموزان با مطالعه و بررسى دقيق آنها به بينش و تجربيات خود مى افزايند. بدين وسيله كارآموزان با مسائلى كه سازمان ها با آنها مواجه مى شوند و با روش هاى ممكن براى حل آنها آشنا مى گردند و ذهن آنها به اندازه پيچيدگى محيطى كه با آن روبه رو هستند پيچيده مى شود و آماده مى شوند تا مسؤوليت هاى مديريتى را در آينده به عهده بگيرند.6» روش نمايش نمونه رفتار
ارائه نمونه رفتار، يك روش پرورشى نسبتاً جديد است. اين روش شامل ارائه روش هاى صحيح انجام كارها از طريق نمايشِ نمونه اقدامات مؤثر مى باشد. درواقع براساس اين روش از اقدمات مديران موفق در شرايط مختلف تصويربردارى مى شود و فيلم هاى آموزشى در معرض ديد كارآموزان قرار مى گيرد. كارآموزان با تماشاى فيلم هاى آموزشى، رفتار و تصميم مناسب را در موقعيت هاى خاص مى آموزند. اين روش به ويژه در مورد آموزش تعاملات مديران با كاركنان و ارتباطات بين نيروى انسانى مؤثر واقع مى گردد. در هنگام نمايش بايد در مورد محتواى آموزش، راهنمايى ها و تذكرات لازم ارائه شود تا اثربخشى آموزش بهبود يابد. اگرچه اين روش نسبتاً جديد است اما پتانسيل قوى يك روش مؤثر پرورش مديريت را دارد و امروزه بسيارى سازمان هاى بزرگ از اين روش استفاده مى كنند. (45) 7» روش آموزش شناخت خود و ديگران «گروه - آموزشى»
براساس اين روش، كارآموزان با تشكيل گروه هاى هشت تا دوازده نفرى از يك واحد يا واحدها و سازمان هاى متفاوت، در محلى به دور از محل واقعى كار، براى چند روز به بررسى ارزش ها، نگرش ها و رفتارهاى همديگر از طريق ارائه بازخور مى پردازند. (46) در جلسات گروه آموزشى، كارآموزان با حساس شدن نسبت به اعمال و عكس العمل هاى عاطفى و احساسى و بازخورهاى ديگران به خودنگرى مى پردازند.بنابراين در اين گروه ها به دليل وجود ارتباطات غيررسمى و صميمى و دوستانه، هر شخص نسبت به رفتار و سخنان ديگران حساسيت نشان مى دهد و با انتقاد سالم و سازنده و ارائه بازخور بر ارزش ها و نگرش ها و رفتار افراد گروه تأثير مى گذارند. اين بازخورها كمك مى كند افراد، خود را كشف كنند، زيرا هر كس با انواع بازخور روبه رو است. در اين صورت تغيير به آسانى صورت مى گيرد، درحالى كه در روانكاوى فردى تغيير به كندى صورت مى گيرد. (47) اين روش يك شيوه رشد و توسعه شخصيت افراد هم مى باشد.
4. اجراى برنامه
به دنبال تعيين روش مناسب براى آموزش كاركنان و پرورش مديريت بايد اقدامات لازم براى اجراى برنامه هاى آموزشى صورت گيرد. به منظور اجراى كامل و صحيح برنامه ها ابتدا بايد مديريت كل سازمان از آنها حمايت واقعى را داشته باشد و به منظور انجام آنها بودجه لازم فراهم شده باشد. همچنين هماهنگى هاى لازم بين مديران ستادى و اجرايى سازمان صورت بگيرد و درصورت امكان، مديران عالى سازمان در برنامه هاى آموزش و توسعه مشاركت داشته باشند تا از اين طريق اهميت برنامه ها را براى كاركنان نشان دهند. البته اين اقدام مى تواند مقاومت هاى احتمالى را در برابر برنامه هاى تغيير كاهش دهد. اثربخشى برنامه هاى آموزش و توسعه تا حد زيادى به عملكرد و شايستگى مربيان وابسته است. مربيان بايد از نيازهاى آموزشى و مأموريت و اهداف سازمان، شناخت كافى داشته باشند و همچنين از مهارت هاى ارتباطاتى برخوردار باشند. بنابراين بايد به منظور جذب و به كارگيرى مربيان شايسته و لايق اقدامات لازم صورت بگيرد.فراهم كردن امكانات آموزشى و وسايل كمك آموزشى مناسب مى تواند برروى اثربخشى برنامه ها تأثير بگذارد. در طول برنامه آموزش بايد با كسب اطلاع از ميزان پيشرفت، بازخور لازم به منظور بهبود يادگيرى صورت گيرد. به طوركلى به كارگيرى و استفاده از اصول يادگيرى در هنگام آموزش مى تواند برروى اثربخشى آموزش تأثير مثبت داشته باشد.5. ارزشيابى برنامه هاى آموزش
مرحله آخر فرآيند آموزش، ارزشيابى برنامه ها مى باشد. اعتبار برنامه هاى آموزشى، هنگامى كه نتايج آنها براى همه محسوس باشد فزونى مى يابد. بنابراين براى حفظ اعتبار برنامه ها بايد به ارزشيابى كوشش ها و نتايج برنامه هاى آموزشى پرداخته شود و براساس آن، اقدامات اصلاحى صورت گيرد. ارزشيابى برنامه هاى آموزشى با استفاده از روش هاى زير صورت مى گيرد: (48) 1» بررسى نظريات مشاركت كنندگاندر ارزيابى بايد بررسى گردد كه مشاركت كنندگان از برنامه هاى آموزشى چقدر بهره مند شده اند و چقدر توانسته اند در سازمان از اطلاعات دست يافته، استفاده كنند. نظرهاى مشاركت كنندگان مى تواند پيشنهادهايى را براى بهبود برنامه ها، بدون صرف هزينه زياد، حاصل كند. البته ارزشيابى بر مبناى نظرهاى افراد مى باشد و شايد با حقيقتى كه وجود دارد تفاوت داشته باشد.2» ميزان يادگيرى
بعضى سازمان ها به منظور ارزيابى برنامه هاى آموزشىِ خود به بررسى ميزان و محتواى دانش آموخته شده، متوسل مى شوند. يك روش ارزيابى ميزان يادگيرى از طريق بررسى عملكرد افراد، قبل و بعد از برنامه هاى آموزشى حاصل مى گردد. اين مستلزم آن است كه قبل و بعد از آموزش از آزمون هاى مشابه براى ارزيابى عملكرد استفاده گردد. همچنين مى توان از بررسى عملكرد دو گروه - گروه كنترل و گروه آزمايش - استفاده نمود. گروه كنترل، هيچ آموزشى نديده اند و گروه آزمايش، برنامه هاى آموزشى را پشت سر گذاشته اند. از اين دو گروه، امتحان مشابه اى گرفته مى شود و يا عملكرد آنها مورد بررسى قرار مى گيرد. اختلاف معنى دار بين نتايج، نشان دهنده اثربخشى برنامه هاى آموزشى مى باشد.3» به كارگيرى دانش جديد يا تغيير رفتار
آموزش به منظور تغيير رفتار موجود به رفتار مطلوب است. اگر صرفاً آموزش موجب فراگيرى اطلاعات و دانش شود، اما كارآموزان نتوانند به رفتار مطلوب خود دست يابند و نتوانند دانش كسب شده را در شغلشان به كار گيرند حتماً در آموزش و تعيين نيازهاى آموزش نقص وجود داشته است.از مهم ترين دلايل عدم به كارگيرى دانش كسب شده، در شغل مورد نظر، ارتباط نداشتن آنها با هم مى باشد. برنامه هاى آموزشى بايد دقيقاً در مورد محتوا و ماهيت و وظايف شغل باشد. درغير اين صورت، برنامه هاى آموزشى صرفاً اطلاعات كلى را در اختيار افراد مى گذارد و احتمالاً موجب بهبود و افزايش كارآيى افراد نمى گردد.4» تحقق اهداف آموزش
يكى از مراحل فرآيند آموزش، تعيين اهداف برنامه هاى آموزش مى باشد. اين اهداف براساس اهداف بلند مدت سازمان و همچنين نيازهاى آموزشى كاركنان تدوين مى گردد. در پايان دوره هاى آموزشى، ميزان و محتواى آموزش كه حاصل شده است با اهداف اوليه مورد مقايسه قرار مى گيرد. تحقق اهداف اوليه نشان مى دهد كه احتمالاً برنامه هاى آموزشى از كيفيت مناسب برخوردار بوده است. نتايج اين ارزشيابى ها به عنوان بازخور در تدوين برنامه هاى بعدى به كار گرفته مى شود.
خلاصه فصل
به دليل تغييرات شديد در عوامل توليد و همچنين نيازمندى انسان ها به هدايت، آموزش و پرورش نيروى انسانى، يك امر حياتى و اجتناب ناپذير براى سازمان ها به شمار مى آيد. اين وظيفه در مكتب الهى اسلام بسيار مورد تأكيد مى باشد. آموزش عبارت است از فراگيرى نظام دار مهارت و دانش و نگرش كه داراى قابليت كاربرى خاص در يك محيط شغلى باشد. از طريق آموزش، سازمان ها به دنبال بهبود عملكرد فردى، جلوگيرى از منسوخ شدن مهارت ها، آماده كردن افراد براى پست هاى بالاتر و آشناسازى كاركنان جديد هستند. در انجام فعاليت هاى آموزش، عواملى مانند حمايت مديريت كل، پيشرفت تكنولوژى، پيچيدگى سازمانى، به كارگيرى اصول يادگيرى مؤثر واقع مى گردد. در يادگيرى بايد به انگيزه كاركنان، مشاركت، ارائه بازخور، تقويت و تمرين توجه گردد و همچنين مفاد يادگيرى قابل انتقال به شغل باشد. فرآيند يادگيرى شامل مراحل تعيين نيازهاى آموزشى، تعيين اهداف خاص آموزش،انتخاب روش مناسب، اجراى برنامه و ارزشيابى نتايج آموزش مى باشد. تعيين نيازهاى آموزش از طريق تجزيه و تحليل موضوعات و مسائل كلى سازمان، تجزيه و تحليل وظايف، تجزيه و تحليل عملكرد فردى صورت مى پذيرد. اگر از نيازهاى آموزشى شناخت كافى وجود داشته باشد، مى توان اهداف صريحى را براى برنامه هاى آموزش تنظيم كرد و در پايان به ارزيابى برنامه ها با توجه به اهداف اوليه پرداخت.براى آموزش كاركنان روش ها مختلفى وجود دارد كه بايد متناسب با شغل انتخاب گردد. اين روش ها عبارتند از: روش استاد - شاگردى، آموزش از طريق ايجاد شرايط مشابه، آموزش مفاهيم شغل مطابق برنامه، آموزش از طريق ارائه مراحل انجام كار، سخنرانى به صورت كلاس درس.از آن جايى كه آينده يك سازمان به توانايى مديريت بستگى دارد، بايد در طول زمان به پرورش مديريت سازمان پرداخته شود. برنامه هاى پرورش مديريت شامل رشد و ارتقاى شايستگى هاى مديران و آماده نمودن متخصصان براى تصدى پست هاى مديريت مى باشد. برخى از روش هاى پرورش مديريت عبارتند از: مربى گرى، چرخش شغل، ايفاى نقش، روش بحث و مشاوره، مطالعه وضعيت، روش نمايش نمونه رفتار، روش آموزش شناخت خود و ديگران (گروه-آموزشى).در اجراى برنامه هاى آموزش بايد شرايط لازم فراهم باشد، مديريت كل حمايت نمايد و امكانات آموزشى و وسايل كمك آموزشى تهيه و فراهم شده باشد. براى ارزشيابى برنامه هاى آموزش مى توان از روش هاى زير استفاده نمود:- بررسى نظريات مشاركت كنندگان؛- بررسى ميزان يادگيرى؛- به كارگيرى دانش جديد؛ - دستيابى به اهداف آموزش.براساس نتايج ارزشيابى، برنامه هاى آينده تدوين مى گردد.Career 1.P.Robbin,s ((Personnal/Human Resources 000036 . D.A. De Cenzo
2.Management)), Prentice-Hall of India, Third Edition, 1989, P.240 3. سيدحسين ابطحى، آموزش و بهسازى منابع انسانى، ص 17 (سازمان گسترش و نوسازى صنايع ايران، چاپ اول، 1368).4. فروع كافى، جلد 8 ، ص 177.5. سيدرضا تقوى دامغانى، نگرشى بر مديريت اسلامى، ص 54 (سازمان تبليغات اسلامى، چاپ سوم، 1370).
C.R.Greer, ((Personnel Mranagement)), 000037 M.A.Hitt 000038 . R.D.Middlemist
6.Prentice-Hall, 1983, P.182
.P.Robbin,s OP.Cit, P.241 000039 . D.A.De Cenzo
7.F.E.Kuzmit,s ((Personnel, Human Resources Management)), 000040 . M.R Carrel
8.econd Edition, 1988, P.211
. M.S.Saiyadain, ((Human Reseurces Management)), McGrow-Hill
9.New Delhi, 1988, P.218
R.W.Mondy, ((Personnel / the Management of Human 000041 . R.M.Noe
10.
of Resources)), third Editions? United State, 1988. P. 257
R.W.Mondy, OP.Cit, PP.267-268 000042 . R.M.Noe
11.
. Stephen P.Robbin,s ((Organization Theory, Structur, Design,
12.
and Application)), Prentice-Hall, Secound Edition, 1987, P.56
Horizontal differentiation
13.
Vertical differentiation
14.
patial differentiation
15
. Craig E.Schneier, ((Training and Development Programs: What Learning
16.
Theory and Research have to offer)), Personnel Journal, April 1974, P.288-300
.P.Robbin,s ((personnel / Human Resource 000043 . D.A. De Cenzo
17.
Management)), Prentice-Hall, Third Edition, 1989, P.242
F.E.Kuzmit,s ((Personnel, Human Resource Management)), 000044 . M.R.Carrell
18.
econd Edition, 1988, P.232
Taylor, ((Consequences of Individual feed back on 000045 . Illgen, Fisher
19
Behavior in Organizations)), Journal of Applied Psychology 64, No.4,
may 1982, P.349-371 .
20.R.W.Mondy, OP.Cit, P.261 000046 . R.M.Noe
21. سيدحسين ابطحى، همان منبع، ص 25-24.
. Wayne F. Cascio, ((Managing Human Resources)), McGraw-Hill,
22 M.S.Saiyadiain, OP.Cit, P.219
23 Second Edition, 1989, P.237
.P.Robbin,s OP.Cit, P.246 000047 . D.A.De Cenzo
24.
R.W.Mondy, OP.Cit, P.247 000048 . R.M.Noe
25.
F.E.Kuzmit,s OP.Cit, P.217 000049 . M.R.Carrell
26.
. M.S.Saiyadain, OP.Cit, P.223
27.
R.W.Mondy, OP.Cit, P.271 000050 . R.M.Noe
28.
Apprenticeship training
29.
Vestibule training
30.
.P.Robbin,s OP.Cit, P.251 000051 . D.A.De Cenzo
31.
vettori, ((The Role and Practical Effectiveness of 000052 . Nash, Muczyk
32.
Programmed Instruction)), Personnel Psychology, Vol.24, 1971, PP.397-418
. Gary Dessler, ((Personnel Management)), Prentice-Hall, Fourth
33.
Edition, 1988, P.255
R.W.Mondy, OP.Cit, P.277 000053 . R.M.Noe
34.
Management Development
35. Gary Dessler, OP.Cit, P.271
36.E.Kuzmit,s OP.Cit, P.245 000054 . M.R.Carrell
37. Wayne F.Cascio, OP.Cit, P.292
38. M.G.Singer, ((Human Resource Management)), Pws-Kent Publishing
39.Company, 1990, P.184
. Wood Lands Group, ((Management Development: Coach, Sponsor and
40.Mentor)), Personnel Journal, 59, November 1980, PP.918-921 41. باقرى خسرو، نگاهى دوباره بر تربيت اسلامى، ص 107 (سازمان چاپ و انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامى، چاپ اول، 1368).42. براى مطالعه و تحقيق بيشتر به سوره ممتحنه (آيه 4) و انبيا (آيه 83) و الميزان (ذيل آيه 88 سوره انبيا) مراجعه شود.
Conference Method
43. Gary Dessler, OP.Cit, 276
44.R.W.Mondy, OP.Cit, P.215 000055 . R.M.Noe
45. M.G.Singer, OP.Cit, P.188
46. Abraham H.Maslow, ((Eupsychain Management)), Brandeis University,
47.1965. P.158
R.W.Mondy, OP.Cit,P.289 000056 . R.M.Noe
